ALTI SİGMA NEDİR
Altı Sigma’nın ne olduğuna ilişkin farklı bakış açıları ve farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. İş dünyası, Altı Sigma’yı genellikle “mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem” olarak tanımlamaktadır. Kısmen doğrudur. Ölçüm ve istatistik Altı Sigma’nın anahtar bileşenleridir, fakat resmin tümü değillerdir.
Altı sigma bir çok şirket için hedefi “Mükemmel olmak” olan bir kalite ölçümüdür. Hizmetten üretime her türlü süreçteki hataları azaltmayı hedefleyen disiplinli ve veri odaklı bir metodolojidir. Altı sigma metodunun en temel hedefi, şirket bünyesinde altı sigma iyileştirme projeleri ile değişkenliğin azaltılmasına ve süreç iyileştirmeye odaklanan ölçüm esaslı bir strateji yerleştirmektir.
Altı sigma; bir yönetim stratejisi (Motorola ve diğer pek çok şirketi olağanüstü başarılara taşıyan yönetim stratejisi), bir hedef (milyonda 3,4’den daha az hata oranı ile müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi), istatistikî bir yöntem (ürün ve proseslerdeki değişkenliği azaltmak için kullanılan ileri istatistik yöntemi) ve bir kültür değişim süreci (şirketin müşteri tatmini ve karlılığını arttırarak rekabetçi konumunu güçlendirmesi için gerekli kültürel degişim süreci) olarak tanımlanmaktadır. Genel anlamda;"altı sigma; organizasyonun temel süreçlerini, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak kullanılmasıdır".
“Temel” kelimesi altı sigmanın öncelikle müşteri tatminine en fazla etki eden süreçlere uygulanması gerekliliğini vurgulamak için kullanılmıştır. Müşteri tatmini ile doğrudan ilgili olan ve şirketin bilanço rakamlarını doğrudan etkileyen faaliyetler “temel süreçler”olarak adlandırılır. Bu yaklaşımla organizasyonun kıt kaynaklarının önemsiz konular için harcanmasını önlenecektir. Ayrıca, bu yaklaşım tüm personelin faaliyetlerini içerdiğinden dolayı, herkesçe doğru anlaşılması ve uygulanması gerekmektedir.
“Sigma” terimi herhangi bir süreç ya da ürün karakteristiğinin bir ortalama etrafındaki dağılımını tanımlamada kullanılır. Sigma, süreç yeterliliğini gösteren istatistiksel bir ölçü birimi ve standart sapmadır. Sigma ölçüsü, birimdeki hata sayısı, bir milyondaki hatalı sayı ve hata olasılığı gibi karakteristiklerle doğrudan ilişkilidir. Herhangi bir hizmet ya da üretim süreci için, altı sigma sürecin ne kadar iyi işlediğini gösteren bir ölçüttür ve sigma değerinin yüksekliği sürecin iyiliğini gösterir. Sürecin hatasız işleme yeterliliğini gösterir. Hata; müşterinin hoşnutsuzluğuna yol açan herhangi bir bileşendir. Sigma arttıkça maliyet düşer, çevrim süresi azalır, müşteri memnuniyeti artar. Altı sigmada esas olan, müşteri taleplerini karşılamada mükemmele yakın hedeftir. Temel parametre, “ürün başına hatadır”. Burada ürün, temel bir parça, yönetsel bir form, zaman uzaklık gibi herhangi bir bileşen olabilir.
Örneğin, 1 sigma seviyesinde çalışan bir işletme 1 000 000 işlemde yaklaşık 700 000 hata yapar. Eğer, işletme 2 sigmada çalışıyorsa, bu onun 1 000 000 işlemde 300 000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin büyük bir kısmı, 3 ile 4 sigma arasında faaliyet gösterir. Bu da yaklaşık 1000 000 işlemde, 67 000 ile 6 000 hataya karşılık gelir.%99 doğrulukla çalışan bir işletmenin, 3,8 sigma seviyesinde faaliyet gösterdiği söylenebilir. Fakat %1’lik hata oranı dahi pek çok durumda kabul edilemez. Bu oran günde 20 000 mektubun kaybolması, haftada 5 000 hatalı ameliyat ve günde 4 uçak kazası anlamındadır.
Peki bu %1’lik hata oranını daha iyi motive ederek ya da kötü ürünleri ayıklayarak gideremiyorsak ne yapmalıyız? Sadece sonuca odaklanmak yerine, istenmeyen çıktıların nedenlerini araştırmaya çalışmak bir başlangıç olacaktır. Pek çok kalite programı sizi sakat bir futbolcuyu uyuşturucu iğneler ile oynatmaya sevk eder. Oysa, futbolcuyu tedavi etmek daha iyi değil midir? Öyleyse hatalı parçalar üreten makineleri niye sürekli ayarlıyorsunuz? Bunun yerine sapmaların nedenini bulup, ortadan kaldırmak daha akıllıca bir yaklaşım olacaktır. Çünkü altı sigma problemi yönetmeye çalışmaz, ortadan kaldırır.
Altı sigmayı diğer müşteri odaklı yaklaşımlardan ayıran nokta ise kendisinden önceki pek çok yaklaşımın en başarılı yönlerini bünyesinde toplaması ve sahip olduğu güçlü araçlarla bu yaklaşımların vaat ettiklerini gerçeğe dönüştürmesidir. Motorola, GE, Allied, Signal, Nokia, Ford, Shell, Arçelik, Polaraid gibi çok sayıda şirketin altı sigma uygulamaları ile birlikte karlarının milyonlarca hatta milyarlarca dolar arttığını ifade etmeleri, altı sigmanın bu iddiasını doğrulamaktadır.
Altı sigmanın başlangıcı kabul edilen Motorola’nın bu yaklaşımı kabulü, bir Japon firmasının ABD’deki TV şirketlerini almasına dayanır. Fabrika yönetimi Japonlara geçtikten sonra hata oranının bir anda 20 kat azalması Motorola yöneticilerinin ilk kez kendi yönetim şekillerini sorgulamalarına yol açmıştır. Sonuçta, hatalı işleyişlerini kabul edip, kaliteyi dikkate almaya başlamışlardır. İncelemeler sonucunda tüm birim ve ürünler için uygun olan, objektif ve verilere dayalı bir yaklaşımı benimsediler. Tüm ürünler imalat sırasında uygun olan ya da olmayan basamaklardan geçerler. Dolayısıyla her bir süreç hata olasılığıdır ve bu olasılık standart bir ölçü birimi olarak kullanılır. Basit ürünler daha az karmaşık ürünler daha çok hata olasılığına sahip olacaktır. Öncelikle 1985’te MHO ölçütü ve 1987’de altı sigma hedefinin 3.4 hata hedefi belirlendi. Bunlar için hazırlanan iyileştirme alt yapısının şirketçe benimsenmesi ile de bir kültür değişimi yaşandı.
Bir yönetim sistemi olarak tanımlanan Altı Sigma’nın temel ilkeleri altı başlık altında incelenmektedir (Pande, Neuman, Cavanagh, 2003)
Altı Sigma’nın ne olduğuna ilişkin farklı bakış açıları ve farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. İş dünyası, Altı Sigma’yı genellikle “mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem” olarak tanımlamaktadır. Kısmen doğrudur. Ölçüm ve istatistik Altı Sigma’nın anahtar bileşenleridir, fakat resmin tümü değillerdir.
Altı sigma bir çok şirket için hedefi “Mükemmel olmak” olan bir kalite ölçümüdür. Hizmetten üretime her türlü süreçteki hataları azaltmayı hedefleyen disiplinli ve veri odaklı bir metodolojidir. Altı sigma metodunun en temel hedefi, şirket bünyesinde altı sigma iyileştirme projeleri ile değişkenliğin azaltılmasına ve süreç iyileştirmeye odaklanan ölçüm esaslı bir strateji yerleştirmektir.
Altı sigma; bir yönetim stratejisi (Motorola ve diğer pek çok şirketi olağanüstü başarılara taşıyan yönetim stratejisi), bir hedef (milyonda 3,4’den daha az hata oranı ile müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi), istatistikî bir yöntem (ürün ve proseslerdeki değişkenliği azaltmak için kullanılan ileri istatistik yöntemi) ve bir kültür değişim süreci (şirketin müşteri tatmini ve karlılığını arttırarak rekabetçi konumunu güçlendirmesi için gerekli kültürel degişim süreci) olarak tanımlanmaktadır. Genel anlamda;"altı sigma; organizasyonun temel süreçlerini, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak kullanılmasıdır".
“Temel” kelimesi altı sigmanın öncelikle müşteri tatminine en fazla etki eden süreçlere uygulanması gerekliliğini vurgulamak için kullanılmıştır. Müşteri tatmini ile doğrudan ilgili olan ve şirketin bilanço rakamlarını doğrudan etkileyen faaliyetler “temel süreçler”olarak adlandırılır. Bu yaklaşımla organizasyonun kıt kaynaklarının önemsiz konular için harcanmasını önlenecektir. Ayrıca, bu yaklaşım tüm personelin faaliyetlerini içerdiğinden dolayı, herkesçe doğru anlaşılması ve uygulanması gerekmektedir.
“Sigma” terimi herhangi bir süreç ya da ürün karakteristiğinin bir ortalama etrafındaki dağılımını tanımlamada kullanılır. Sigma, süreç yeterliliğini gösteren istatistiksel bir ölçü birimi ve standart sapmadır. Sigma ölçüsü, birimdeki hata sayısı, bir milyondaki hatalı sayı ve hata olasılığı gibi karakteristiklerle doğrudan ilişkilidir. Herhangi bir hizmet ya da üretim süreci için, altı sigma sürecin ne kadar iyi işlediğini gösteren bir ölçüttür ve sigma değerinin yüksekliği sürecin iyiliğini gösterir. Sürecin hatasız işleme yeterliliğini gösterir. Hata; müşterinin hoşnutsuzluğuna yol açan herhangi bir bileşendir. Sigma arttıkça maliyet düşer, çevrim süresi azalır, müşteri memnuniyeti artar. Altı sigmada esas olan, müşteri taleplerini karşılamada mükemmele yakın hedeftir. Temel parametre, “ürün başına hatadır”. Burada ürün, temel bir parça, yönetsel bir form, zaman uzaklık gibi herhangi bir bileşen olabilir.
Örneğin, 1 sigma seviyesinde çalışan bir işletme 1 000 000 işlemde yaklaşık 700 000 hata yapar. Eğer, işletme 2 sigmada çalışıyorsa, bu onun 1 000 000 işlemde 300 000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin büyük bir kısmı, 3 ile 4 sigma arasında faaliyet gösterir. Bu da yaklaşık 1000 000 işlemde, 67 000 ile 6 000 hataya karşılık gelir.%99 doğrulukla çalışan bir işletmenin, 3,8 sigma seviyesinde faaliyet gösterdiği söylenebilir. Fakat %1’lik hata oranı dahi pek çok durumda kabul edilemez. Bu oran günde 20 000 mektubun kaybolması, haftada 5 000 hatalı ameliyat ve günde 4 uçak kazası anlamındadır.
Peki bu %1’lik hata oranını daha iyi motive ederek ya da kötü ürünleri ayıklayarak gideremiyorsak ne yapmalıyız? Sadece sonuca odaklanmak yerine, istenmeyen çıktıların nedenlerini araştırmaya çalışmak bir başlangıç olacaktır. Pek çok kalite programı sizi sakat bir futbolcuyu uyuşturucu iğneler ile oynatmaya sevk eder. Oysa, futbolcuyu tedavi etmek daha iyi değil midir? Öyleyse hatalı parçalar üreten makineleri niye sürekli ayarlıyorsunuz? Bunun yerine sapmaların nedenini bulup, ortadan kaldırmak daha akıllıca bir yaklaşım olacaktır. Çünkü altı sigma problemi yönetmeye çalışmaz, ortadan kaldırır.
Altı sigmayı diğer müşteri odaklı yaklaşımlardan ayıran nokta ise kendisinden önceki pek çok yaklaşımın en başarılı yönlerini bünyesinde toplaması ve sahip olduğu güçlü araçlarla bu yaklaşımların vaat ettiklerini gerçeğe dönüştürmesidir. Motorola, GE, Allied, Signal, Nokia, Ford, Shell, Arçelik, Polaraid gibi çok sayıda şirketin altı sigma uygulamaları ile birlikte karlarının milyonlarca hatta milyarlarca dolar arttığını ifade etmeleri, altı sigmanın bu iddiasını doğrulamaktadır.
Altı sigmanın başlangıcı kabul edilen Motorola’nın bu yaklaşımı kabulü, bir Japon firmasının ABD’deki TV şirketlerini almasına dayanır. Fabrika yönetimi Japonlara geçtikten sonra hata oranının bir anda 20 kat azalması Motorola yöneticilerinin ilk kez kendi yönetim şekillerini sorgulamalarına yol açmıştır. Sonuçta, hatalı işleyişlerini kabul edip, kaliteyi dikkate almaya başlamışlardır. İncelemeler sonucunda tüm birim ve ürünler için uygun olan, objektif ve verilere dayalı bir yaklaşımı benimsediler. Tüm ürünler imalat sırasında uygun olan ya da olmayan basamaklardan geçerler. Dolayısıyla her bir süreç hata olasılığıdır ve bu olasılık standart bir ölçü birimi olarak kullanılır. Basit ürünler daha az karmaşık ürünler daha çok hata olasılığına sahip olacaktır. Öncelikle 1985’te MHO ölçütü ve 1987’de altı sigma hedefinin 3.4 hata hedefi belirlendi. Bunlar için hazırlanan iyileştirme alt yapısının şirketçe benimsenmesi ile de bir kültür değişimi yaşandı.
Bir yönetim sistemi olarak tanımlanan Altı Sigma’nın temel ilkeleri altı başlık altında incelenmektedir (Pande, Neuman, Cavanagh, 2003)
ALTI SİGMA İLKELERİ
Gerçek Müşteri Odağı
1990’lı yıllardaki kalite hareketi ile birlikte çok sayıda şirket duvarlarını, “müşteri beklenti ve şartlarını karşılamak ve aşmak” benzeri politika ve misyon ifadeleri ile süslediler. Bununla birlikte çok az sayıda şirket müşteri ihtiyaç ve beklentilerini anlamak ve bu bilgiyi arttırmak için yoğun çaba gösterdi. Hatta bu çabayı gösteren şirketler dahi müşteri ihtiyaçlarının dinamik doğasını göz ardı ettiklerinden elde edilen verilerden sağlanan fayda kısa sürdü.
Altı Sigma’da müşteriye odaklanmaya büyük önem verilmektedir. Kurulumun ilk aşaması olan performans ölçümü müşteri ile başlamaktadır. Ayrıca iyileştirmeler de müşteri tatmini ve değeri üzerinde yaratılan etkilerle tanımlanmaktadır. Müşterilerin sadece bugünkü değil gelecekteki muhtemel ihtiyaç ve istekleri de önceden tahmin edilmeli ve işletmenin rekabet avantajlarıyla birleştirilmelidir
Verilere Dayalı Yönetim
Son yıllarda ölçmeye, geliştirilmiş bilgi sistemlerine ve bilginin yönetime verilen önemin artmış olmasına karşın, işletmelerin pek çok kararın hala daha belirli yorum ve varsayımlara dayandırılarak alındığını görmekteyiz. Hataların bulunması ve ortadan kaldırılmasında kapsamlı ve karmaşık verilerin toplanması ve istatistiksel analizlerinin yapılması Altı Sigma’nın temel noktalarından birisidir. Altı Sigma uygulamalarının ilk aşaması iş performansını değerlendirmesi için gerekli anahtar ölçütlerin belirlenmesidir. Belirlenen bu ölçütler, kritik değişkenlerin tanımlanmasında ve sonuçların optimize edilmesinde kullanılmaktadır
Daha açık bir ifade ile Altı Sigma verilere dayalı karar ve çözümleri desteklemek için yöneticilerin iki temel soruyu cevaplamalarına yardımcı olur.
Hangi veri/bilgilere gerçekten ihtiyaç var.
Bu veri/bilgileri en fazla yarar sağlayacak şekilde nasıl kullanabilirim.
Proses Odağı
Altı Sigma’da proses, faaliyetin olduğu yerdir. İster şirket yönetimi isterse ürün ve hizmet tasarımı, performans ölçümü, etkinliğin arttırılması ya da müşteri tatminin iyileştirilmesi olsun tüm alanlarda başarının anahtarı proseslerdir.
Altı Sigma uygulamalarında bu güne kadar sağlanan büyük kazançlar, proseslerin müşteriye değer sağlamak için kullanımı ile gerçekleştirilmiştir.
Proaktif Yönetim
“Proaktif” kavramı çoğunlukla “reaktif” kavramının tersi olarak düşünülür ve olaylardan önce harekete geçme anlamı taşır. Gerçek dünyada ise proaktif yönetim başarı için kritik iş alışkanlıkları ile ilgilidir; iddialı hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar geliştirmek, problemlerin önlenmesine odaklanmak, kör bir şekilde işleri nasıl yaptığımız savunmak yerine, işleri niçin böyle yaptığımızı sorgulamaktır.
Gerçek proaktiflik sıkıcı ve aşırı analitik olmanın ötesindedir. Değişim ve yaratıcılık için bir başlangıç noktasıdır. Reaktif hal tarzının sonucu krizden krize atlamanız sizi çok meşgul eder ve sizin işlerin üzerinde olduğunuz gibi yanlış bir imaj verir. Gerçekte bu durum yönetimin kontrolü kaybettiğinin işaretidir.
Altı Sigma reaktif alışkanlıkların yerini dinamik, ihtiyaçlara gerçekten cevap veren proaktif bir yönetim tarzının almasını sağlayacak araç/yöntem ve uygulamaları içerir.
Sınırsız İşbirliği
Sınırsızlık iş başarısı için Jack Welch’in deyişlerinden birisidir. Şirketin tedarikçileri, müşterileriyle ve şirket çalışanlarının da birbirleriyle kuracakları işbirliğinin getireceği fırsatlar büyüktür. Müşteriye değer yaratmak için ortak çalışması gereken gruplar arasındaki rekabet ve irtibatsızlıklardan dolayı her gün milyarlarca dolar masada bırakılır.
Altı Sigma insanların büyük resimdeki yerlerini görmelerini ve faaliyetler arasındaki ilişkileri anlamalarını sağlayarak iş birliği fırsatlarını arttırır. Altı Sigma’daki sınırsız işbirliği karşılıksız fedakârlık anlamında değildir. Bununla birlikte son kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarının ve prosesler arasındaki ilişkilerin anlaşılmasını gerekli kılar. Ayrıca müşteri ve proses bilginin tüm ilgili şahıs ve birimlere yarar sağlayacak şekilde kullanımını öngörür.
Burada sınırsız işbirliğinde anlatılmak istenen kişinin kendisini bilinçsiz bir şekilde feda etmesi değildir. Altı Sigma ile anlatılmak istenen, hem son kullanıcıların gerçek taleplerini hem de bir süreç ya da üretim zincirindeki iş akışını ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasıdır.
Mükemmele Yöneliş ve Başarısızlığa Hoşgörü
Kusursuzu isterken başarısızlığa nasıl tolerans gösterilebilir? Fakat bir takım riskler içeren fikir ve yaklaşımları uygulamaya koymaksızın bir şeyler elde etmek ve bir yerlere ulaşmak mümkün değildir. Eğer insanlar alacakları kararların ya da yapacakları uygulamaların sonuçlarından korkarlarsa daha iyi hizmet, daha düşük maliyet, daha yüksek kalite vb.lerine ulaşmayı denemezler. Sonuç; durgunluk, yozlaşma ve ölümdür. Ayrıca performans iyileştirmesi için Altı Sigma’nın sunduğu araç ve yöntemler önemli ölçüde risk yönetimi içermektedir. Altı Sigma’yı hedefleyen her işletme, kendini sürekli olarak mükemmel olmaya zorlamalı, (çünkü müşterilerin mükemmel tanımı sürekli değişecektir) arada sırada karşılaşılacak başarısızlıkları kabullenebilmelidir.
Gerçek Müşteri Odağı
1990’lı yıllardaki kalite hareketi ile birlikte çok sayıda şirket duvarlarını, “müşteri beklenti ve şartlarını karşılamak ve aşmak” benzeri politika ve misyon ifadeleri ile süslediler. Bununla birlikte çok az sayıda şirket müşteri ihtiyaç ve beklentilerini anlamak ve bu bilgiyi arttırmak için yoğun çaba gösterdi. Hatta bu çabayı gösteren şirketler dahi müşteri ihtiyaçlarının dinamik doğasını göz ardı ettiklerinden elde edilen verilerden sağlanan fayda kısa sürdü.
Altı Sigma’da müşteriye odaklanmaya büyük önem verilmektedir. Kurulumun ilk aşaması olan performans ölçümü müşteri ile başlamaktadır. Ayrıca iyileştirmeler de müşteri tatmini ve değeri üzerinde yaratılan etkilerle tanımlanmaktadır. Müşterilerin sadece bugünkü değil gelecekteki muhtemel ihtiyaç ve istekleri de önceden tahmin edilmeli ve işletmenin rekabet avantajlarıyla birleştirilmelidir
Verilere Dayalı Yönetim
Son yıllarda ölçmeye, geliştirilmiş bilgi sistemlerine ve bilginin yönetime verilen önemin artmış olmasına karşın, işletmelerin pek çok kararın hala daha belirli yorum ve varsayımlara dayandırılarak alındığını görmekteyiz. Hataların bulunması ve ortadan kaldırılmasında kapsamlı ve karmaşık verilerin toplanması ve istatistiksel analizlerinin yapılması Altı Sigma’nın temel noktalarından birisidir. Altı Sigma uygulamalarının ilk aşaması iş performansını değerlendirmesi için gerekli anahtar ölçütlerin belirlenmesidir. Belirlenen bu ölçütler, kritik değişkenlerin tanımlanmasında ve sonuçların optimize edilmesinde kullanılmaktadır
Daha açık bir ifade ile Altı Sigma verilere dayalı karar ve çözümleri desteklemek için yöneticilerin iki temel soruyu cevaplamalarına yardımcı olur.
Hangi veri/bilgilere gerçekten ihtiyaç var.
Bu veri/bilgileri en fazla yarar sağlayacak şekilde nasıl kullanabilirim.
Proses Odağı
Altı Sigma’da proses, faaliyetin olduğu yerdir. İster şirket yönetimi isterse ürün ve hizmet tasarımı, performans ölçümü, etkinliğin arttırılması ya da müşteri tatminin iyileştirilmesi olsun tüm alanlarda başarının anahtarı proseslerdir.
Altı Sigma uygulamalarında bu güne kadar sağlanan büyük kazançlar, proseslerin müşteriye değer sağlamak için kullanımı ile gerçekleştirilmiştir.
Proaktif Yönetim
“Proaktif” kavramı çoğunlukla “reaktif” kavramının tersi olarak düşünülür ve olaylardan önce harekete geçme anlamı taşır. Gerçek dünyada ise proaktif yönetim başarı için kritik iş alışkanlıkları ile ilgilidir; iddialı hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar geliştirmek, problemlerin önlenmesine odaklanmak, kör bir şekilde işleri nasıl yaptığımız savunmak yerine, işleri niçin böyle yaptığımızı sorgulamaktır.
Gerçek proaktiflik sıkıcı ve aşırı analitik olmanın ötesindedir. Değişim ve yaratıcılık için bir başlangıç noktasıdır. Reaktif hal tarzının sonucu krizden krize atlamanız sizi çok meşgul eder ve sizin işlerin üzerinde olduğunuz gibi yanlış bir imaj verir. Gerçekte bu durum yönetimin kontrolü kaybettiğinin işaretidir.
Altı Sigma reaktif alışkanlıkların yerini dinamik, ihtiyaçlara gerçekten cevap veren proaktif bir yönetim tarzının almasını sağlayacak araç/yöntem ve uygulamaları içerir.
Sınırsız İşbirliği
Sınırsızlık iş başarısı için Jack Welch’in deyişlerinden birisidir. Şirketin tedarikçileri, müşterileriyle ve şirket çalışanlarının da birbirleriyle kuracakları işbirliğinin getireceği fırsatlar büyüktür. Müşteriye değer yaratmak için ortak çalışması gereken gruplar arasındaki rekabet ve irtibatsızlıklardan dolayı her gün milyarlarca dolar masada bırakılır.
Altı Sigma insanların büyük resimdeki yerlerini görmelerini ve faaliyetler arasındaki ilişkileri anlamalarını sağlayarak iş birliği fırsatlarını arttırır. Altı Sigma’daki sınırsız işbirliği karşılıksız fedakârlık anlamında değildir. Bununla birlikte son kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarının ve prosesler arasındaki ilişkilerin anlaşılmasını gerekli kılar. Ayrıca müşteri ve proses bilginin tüm ilgili şahıs ve birimlere yarar sağlayacak şekilde kullanımını öngörür.
Burada sınırsız işbirliğinde anlatılmak istenen kişinin kendisini bilinçsiz bir şekilde feda etmesi değildir. Altı Sigma ile anlatılmak istenen, hem son kullanıcıların gerçek taleplerini hem de bir süreç ya da üretim zincirindeki iş akışını ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasıdır.
Mükemmele Yöneliş ve Başarısızlığa Hoşgörü
Kusursuzu isterken başarısızlığa nasıl tolerans gösterilebilir? Fakat bir takım riskler içeren fikir ve yaklaşımları uygulamaya koymaksızın bir şeyler elde etmek ve bir yerlere ulaşmak mümkün değildir. Eğer insanlar alacakları kararların ya da yapacakları uygulamaların sonuçlarından korkarlarsa daha iyi hizmet, daha düşük maliyet, daha yüksek kalite vb.lerine ulaşmayı denemezler. Sonuç; durgunluk, yozlaşma ve ölümdür. Ayrıca performans iyileştirmesi için Altı Sigma’nın sunduğu araç ve yöntemler önemli ölçüde risk yönetimi içermektedir. Altı Sigma’yı hedefleyen her işletme, kendini sürekli olarak mükemmel olmaya zorlamalı, (çünkü müşterilerin mükemmel tanımı sürekli değişecektir) arada sırada karşılaşılacak başarısızlıkları kabullenebilmelidir.
ALTI SİGMADA ROLLER
Altı Sigmada başarının anahtarı görev tanımının en iyi şekilde yapılmasına bağlıdır. Bu oluşumun insan gücü tarafıdır. Roller verilirken en alt düzey çalışandan en üst düzey yöneticiye kadar herkesin görev, yetki ve sorumluluk alanları en uygun şekilde düzenlenmelidir. Bu nedenle Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitimin türüne göre farklı roller, bu roller ışığında da farklı sorumluluklar verilir. Uzakdoğu sporlarının kuşaklarını andıran bu yapı, işletmenin ve projelerinin yapısına göre farklılık gösterebilmekte ve genel kabul gören unvanlara sarı, mavi vb. kuşaklar eklenebilmektedir.
Üst Kalite Konseyi
Altı Sigmada projelerin başarısında en önemli faktörlerden biri üst yönetim tarafından sağlanacak destektir. Bu nedenle özellikle büyük çaplı işletmelerde Üst Kalite Konseyinin kurulması büyük önem taşımaktadır. Bu konseyin belli başlı görevlerini şöyle sıralayabiliriz:
*Altı Sigma uygulamasının kapsamını belirleyip, çalışanların görev, yetki ve sorumluluklarını belirlemek,
*Değişen ihtiyaçlara göre projelerde kapsam değişikliğine gitmek,
*Projeler için gerekli kaynakları sağlamak ve çıkan büyük problemleri çözümlemek,
*Projeleri takip edip, gerektiğinde müdahalede bulunmak ve iyi sonuçları tüm şirkete yaymak şeklinde özetlenebilir.
Yönetim Temsilcisi
Altı Sigmada projeler üst yönetimden etkili bir lider tarafından yönetilmediği sürece başarısızlık şansı yüksektir. Bu nedenle kurulan bu unvan, üst yönetim adına konsey toplantılarını beklemeden karar verebilmekte ve işleyişi hızlandırmaktadır. Yönetim Temsilcisinin başlıca görevleri şunlardır:
*Altı Sigma eğitim planını hazırlayıp, eğitimin yapılmasını sağlamak,
*Gerektiğinde Altı Sigma konusunda yardım almak ve istendiğinde yardım etmek,
*Proje seçiminde kalite şampiyonuna yardımcı olmak, proje ve proje takımlarını onamak,
*Takımların ihtiyaçlarını değerlendirip, yetkisi dâhilinde olanları temin etmek
*Kalite Şampiyonlarına destek olup, proje sonuçlarını üst kalite konseyine raporlamak şeklinde özetlenebilir.
Şampiyonlar (Sponsorlar)
Projeleri saptayan ve başarıdan sorumlu olan kıdemli yöneticilerdir. Projeleri onaylayan, projelere kaynak sağlayan ve aksaklıkları çözümleyen altı sigma çalışanıdır. Şampiyonların çoğu direkt işletme liderlerine rapor verirler. Bunlar projelerde tam zamanlı olarak çalışmak zorunda değillerdir ve bunun için bir hafta eğitim alırlar. Başlıca görevleri:
*İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak,
*Takımların kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek,
*Takımlar arası koordinasyonu sağlamak, gerektiğinde müdahalelerde bulunmak,
*Projelerin tamamlanma sürelerini belirlemek,
*Projelerdeki konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak şeklinde özetlenebilir.
Uzman Kara Kuşaklar
Bunlar sıra dışı niceliksel ustalıkları ve öğretim ve liderlik yetenekleriyle tam zamanlı öğretmenler olup, en az on kara kuşaklıya göz kulak olup işletme şampiyon ekibi tarafından onaylanarak sertifika alırlar. Uzman kara kuşaklar öğretmek ve rehberlik etmek için en az iki hafta eğitilirler. Başlıca görevleri:
*Takımlara başta istatistik yöntemlerin seçimi olmak üzere teknik destek sağlamak,
*Kalite şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde yardımcı olmak,
*Projelerden elde edilen sonuçları yönetim temsilcisine özet olarak sunmak,
*Altı Sigma konusunda eğitim vermek,
*Altı Sigmanın işletmenin tamamında uygulanmasına katkı sağlamak şeklinde özetlenebilir.
Kara Kuşaklar
Projelere öncülük eden ve kilit süreçler üzerinde odaklanan, sonuçları şampiyonlara raporlayan tam zamanlı kalite yürütücüleridir. Bunlar müşteri tatmini veya verimlilik artışını etkileyen ölçme, çözümleme, geliştirme ve kontrol etme gibi kilit süreçlerden sorumludurlar. Bir usta kara kuşağın himayesinde veya iki bağımsız projeyi tamamlayarak sertifika alırlar. Aynı zamanda şampiyon ekipleri tarafından onaylanmalıdırlar. Başlıca görevleri:
*Projeleri belirlemek, gerektiğinde değişiklikler yaparak kalite şampiyonuna teklif etmek,
*Takım üyelerini belirlemek veya belirlenmesinde yardımcı olmak, görev dağılımı yapmak,
*Projeleri yönetmek ve zamanında tamamlanmasını sağlamak,
*Bilgi ve kaynak ihtiyacını kalite şampiyonuna bildirmek ve takım üyelerine teknik destek sağlamak şeklinde özetlenebilir.
Yeşil Kuşaklar
Yeşil kuşaklar takım elemanları olup daha çok ölçüm araçlarını kullanırlar. Projelerde tam zamanlı çalışmazlar ancak başarının sağlanmasında etkili role sahiptirler. Şirketlerin yapısına göre çeşitli eğitim aşamalarından geçerler.
Altı Sigmada başarının anahtarı görev tanımının en iyi şekilde yapılmasına bağlıdır. Bu oluşumun insan gücü tarafıdır. Roller verilirken en alt düzey çalışandan en üst düzey yöneticiye kadar herkesin görev, yetki ve sorumluluk alanları en uygun şekilde düzenlenmelidir. Bu nedenle Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitimin türüne göre farklı roller, bu roller ışığında da farklı sorumluluklar verilir. Uzakdoğu sporlarının kuşaklarını andıran bu yapı, işletmenin ve projelerinin yapısına göre farklılık gösterebilmekte ve genel kabul gören unvanlara sarı, mavi vb. kuşaklar eklenebilmektedir.
Üst Kalite Konseyi
Altı Sigmada projelerin başarısında en önemli faktörlerden biri üst yönetim tarafından sağlanacak destektir. Bu nedenle özellikle büyük çaplı işletmelerde Üst Kalite Konseyinin kurulması büyük önem taşımaktadır. Bu konseyin belli başlı görevlerini şöyle sıralayabiliriz:
*Altı Sigma uygulamasının kapsamını belirleyip, çalışanların görev, yetki ve sorumluluklarını belirlemek,
*Değişen ihtiyaçlara göre projelerde kapsam değişikliğine gitmek,
*Projeler için gerekli kaynakları sağlamak ve çıkan büyük problemleri çözümlemek,
*Projeleri takip edip, gerektiğinde müdahalede bulunmak ve iyi sonuçları tüm şirkete yaymak şeklinde özetlenebilir.
Yönetim Temsilcisi
Altı Sigmada projeler üst yönetimden etkili bir lider tarafından yönetilmediği sürece başarısızlık şansı yüksektir. Bu nedenle kurulan bu unvan, üst yönetim adına konsey toplantılarını beklemeden karar verebilmekte ve işleyişi hızlandırmaktadır. Yönetim Temsilcisinin başlıca görevleri şunlardır:
*Altı Sigma eğitim planını hazırlayıp, eğitimin yapılmasını sağlamak,
*Gerektiğinde Altı Sigma konusunda yardım almak ve istendiğinde yardım etmek,
*Proje seçiminde kalite şampiyonuna yardımcı olmak, proje ve proje takımlarını onamak,
*Takımların ihtiyaçlarını değerlendirip, yetkisi dâhilinde olanları temin etmek
*Kalite Şampiyonlarına destek olup, proje sonuçlarını üst kalite konseyine raporlamak şeklinde özetlenebilir.
Şampiyonlar (Sponsorlar)
Projeleri saptayan ve başarıdan sorumlu olan kıdemli yöneticilerdir. Projeleri onaylayan, projelere kaynak sağlayan ve aksaklıkları çözümleyen altı sigma çalışanıdır. Şampiyonların çoğu direkt işletme liderlerine rapor verirler. Bunlar projelerde tam zamanlı olarak çalışmak zorunda değillerdir ve bunun için bir hafta eğitim alırlar. Başlıca görevleri:
*İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak,
*Takımların kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek,
*Takımlar arası koordinasyonu sağlamak, gerektiğinde müdahalelerde bulunmak,
*Projelerin tamamlanma sürelerini belirlemek,
*Projelerdeki konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak şeklinde özetlenebilir.
Uzman Kara Kuşaklar
Bunlar sıra dışı niceliksel ustalıkları ve öğretim ve liderlik yetenekleriyle tam zamanlı öğretmenler olup, en az on kara kuşaklıya göz kulak olup işletme şampiyon ekibi tarafından onaylanarak sertifika alırlar. Uzman kara kuşaklar öğretmek ve rehberlik etmek için en az iki hafta eğitilirler. Başlıca görevleri:
*Takımlara başta istatistik yöntemlerin seçimi olmak üzere teknik destek sağlamak,
*Kalite şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde yardımcı olmak,
*Projelerden elde edilen sonuçları yönetim temsilcisine özet olarak sunmak,
*Altı Sigma konusunda eğitim vermek,
*Altı Sigmanın işletmenin tamamında uygulanmasına katkı sağlamak şeklinde özetlenebilir.
Kara Kuşaklar
Projelere öncülük eden ve kilit süreçler üzerinde odaklanan, sonuçları şampiyonlara raporlayan tam zamanlı kalite yürütücüleridir. Bunlar müşteri tatmini veya verimlilik artışını etkileyen ölçme, çözümleme, geliştirme ve kontrol etme gibi kilit süreçlerden sorumludurlar. Bir usta kara kuşağın himayesinde veya iki bağımsız projeyi tamamlayarak sertifika alırlar. Aynı zamanda şampiyon ekipleri tarafından onaylanmalıdırlar. Başlıca görevleri:
*Projeleri belirlemek, gerektiğinde değişiklikler yaparak kalite şampiyonuna teklif etmek,
*Takım üyelerini belirlemek veya belirlenmesinde yardımcı olmak, görev dağılımı yapmak,
*Projeleri yönetmek ve zamanında tamamlanmasını sağlamak,
*Bilgi ve kaynak ihtiyacını kalite şampiyonuna bildirmek ve takım üyelerine teknik destek sağlamak şeklinde özetlenebilir.
Yeşil Kuşaklar
Yeşil kuşaklar takım elemanları olup daha çok ölçüm araçlarını kullanırlar. Projelerde tam zamanlı çalışmazlar ancak başarının sağlanmasında etkili role sahiptirler. Şirketlerin yapısına göre çeşitli eğitim aşamalarından geçerler.
ALTI SİGMANIN YARARLARI
Altı Sigma’nın, firmalar arası rekabette kalitenin fark yarattığı düşüncesinden hareketle ortaya çıkan bir oluşum olduğu söylenebilir. Altı Sigma’yı uygulamanın yararlı olduğu apaçık bir gerçektir. Bu yararları belli başlıklar halinde şöyle toplayabiliriz:
Başarının kalıcılığını sağlar
Günümüzde işletmeler ağır rekabet koşulları altında ezilmemek ve pazarın değişkenliğine ayak uydurabilmek için kendi içlerinde sürekli yenilik yapmak ve organizasyonlarını da bu değişkenliklere uygun şekilde yapılandırmak zorundadırlar. Bu noktada Altı Sigma kapalı döngü sistemi olarak isimlendirilen sürekli gelişmeyi sağlayan yetenek ve kültürü oluşturmaktadır (Pande,Neuman,Cavanagh,2003).
Tüm çalışanlar için ortak bir performans hedefi sağlar
Büyük, orta ya da küçük yani kısacası ne büyüklükte olursa olsun bütün işletmelerde herkesin tek bir noktaya odaklanmasını ve aynı yönde faaliyet göstermesini sağlamak ciddi bir başarı göstergesidir. Çünkü işletmelerde departmanlar, çalışma birimleri ve bireylerin kendilerine belirledikleri hedefler(hedef tanımları) birbirinden farklıdır. Herkes için ortak olan tek nokta ürün ya da hizmetlerin işletme içinde veya dışında müşteriye sunuluyor olmasıdır. İşte Altı Sigma kalıcı bir hedef oluşturmak için süreç ve müşteri şeklinde tanımlanabilecek ortak çalışma yapısından yararlanır. Altı Sigma yaklaşımının çıkış noktası da bu ortak özelliktir. Bu ortak çalışma yapısında Altı Sigma sürecin kusursuza yakın çalışmasını ve müşteriye sunulan ürünün veya hizmetin milyonda 3.4 gibi çok küçük bir olasılıkla hatalı olmasını sağlar.( Karaköse, 2004, s.14)
Müşteriye verilen değeri arttırır
Günümüzdeki ağır rekabet koşulları nedeniyle bir işletmenin ürettiği ürünün veya sunduğu hizmetin “iyi” veya “kaliteli” olması işletme için herhangi bir başarı garantisi oluşturmaz. Altı Sigma yapısında barındırdığı müşteri odaklılık sayesinde müşteri için nelerin değerli olduğunu anlamayı ve bunun müşteriye en karlı bir biçimde sunmanın yolunu bulmayı sağlar (Ergün,2003, s.43).
İyileştirme oranını arttırır
Şirketlerin karşı karşıya olduğu rekabet koşullarında sadece iyileştirme yapmak değil, yapılan iyileştirmelerin ne kadar hızda yapıldığı da önemlidir. Çünkü takdir edilir ki yarış olan bir ortamda en hızlı ve önde giden yarışı kazanmaktadır. O halde işletmenin bu yarışı kazanması için önde gitmesi, bunun içinde ivmelenmesi gerekmektedir. İşte bu noktada Altı Sigma bünyesine kattığı pek çok araç ve düşünce sayesinde sadece performansın iyileştirilmesini değil, aynı zamanda iyileştirmelerin de iyileştirilmesini, ivmelenmesini sağlamaktadır (Pande, Neuman, Cavanagh, 2003).
Stratejik değişiklikler yapabilmeyi sağlar
Günümüz rekabet koşullarında işletmelerin ayakta kalabilmesi için yenilik yapmak, kendilerini yenilemek zorunda olduklarını söylemiştik. Bu yenilikler yeni ürünler sunmak, yeni pazarlara açılmak, yeni işletmeler satın almak kısacası yeni riskler almak olarak adlandırılabilir. Fakat, bütün bunların yapılabilmesi ve yeni riskler alınabilmesi için işletmenin tüm süreç ve prosedürlerinin çok iyi bilinmesi gerekmektedir. Altı Sigma içerdiği ileri düzeydeki istatistiksel analiz yöntemleriyle süreç ve prosedürlerin ayrıntılı olarak bilinebilmesini sağlayarak bu yüzyılın iş dünyasındaki işletmelerin başarı için yapması gereken gerek küçük gerekse büyük çaptaki değişimleri kolaylaştırır. Foster bu konuda “Altı Sigma, operasyonel etkinliği geliştirerek darboğaz durumlarındaki sorunları çözmek için etkili bir yoldur (2004) derken Ergün Altı Sigma’nın küçük ve büyük çaplı değişimleri anlamak için daha büyük bir elastikiyet sağlayacağını söylemiştir (2003, s.44).
Maliyetlerin azalmasını sağlar
Bütün işletmelerin Altı Sigma ve benzeri kalite metotlarına yönelmesinin en büyük sebebi maliyetlerini olabildiğince düşürmek istekleridir. Çünkü eskiden fiyatlarla istediği gibi oynayabilen üretici kesim günümüzde rekabetle karşı karşıyadır. Yukarıdaki faydalara ek olarak çevrim zamanlarının azalması, stok seviyelerinin düşmesi ve verimliliğin artmasının sağlanmasıyla Altı Sigma işletmenin üretim maliyetlerinde %10 ila %40 arasında bir düşüşün gerçekleşmesini sağlar ( Karaköse, 2004, 17). Verimlilik artışının sağlanması konusunda ise Tuncel “Altı Sigma iletişimi, etkinliği ve verimi arttırır.” demiştir.(2004, s.48)
Kârın artmasını sağlar
Maliyetlerin belli bir ölçüde azalmasıyla yükselen müşteri tatmini işletmenin pazar payının artmasını ve artan bu pazar payının da işletmeye kâr olarak geri dönmesini sağlar. Motorola, GE, Sony, AlliedSignal gibi dünya çapındaki şirketlerin Altı Sigma’yı kullanarak 1 ila 4 yıl içerisinde 100 milyon ile 2.2 milyar arasında Amerikan Doları kâr etmesi de bunun en açık bir kanıtıdır (Karaköse, 2004, s.17)
Altı Sigma’nın, firmalar arası rekabette kalitenin fark yarattığı düşüncesinden hareketle ortaya çıkan bir oluşum olduğu söylenebilir. Altı Sigma’yı uygulamanın yararlı olduğu apaçık bir gerçektir. Bu yararları belli başlıklar halinde şöyle toplayabiliriz:
Başarının kalıcılığını sağlar
Günümüzde işletmeler ağır rekabet koşulları altında ezilmemek ve pazarın değişkenliğine ayak uydurabilmek için kendi içlerinde sürekli yenilik yapmak ve organizasyonlarını da bu değişkenliklere uygun şekilde yapılandırmak zorundadırlar. Bu noktada Altı Sigma kapalı döngü sistemi olarak isimlendirilen sürekli gelişmeyi sağlayan yetenek ve kültürü oluşturmaktadır (Pande,Neuman,Cavanagh,2003).
Tüm çalışanlar için ortak bir performans hedefi sağlar
Büyük, orta ya da küçük yani kısacası ne büyüklükte olursa olsun bütün işletmelerde herkesin tek bir noktaya odaklanmasını ve aynı yönde faaliyet göstermesini sağlamak ciddi bir başarı göstergesidir. Çünkü işletmelerde departmanlar, çalışma birimleri ve bireylerin kendilerine belirledikleri hedefler(hedef tanımları) birbirinden farklıdır. Herkes için ortak olan tek nokta ürün ya da hizmetlerin işletme içinde veya dışında müşteriye sunuluyor olmasıdır. İşte Altı Sigma kalıcı bir hedef oluşturmak için süreç ve müşteri şeklinde tanımlanabilecek ortak çalışma yapısından yararlanır. Altı Sigma yaklaşımının çıkış noktası da bu ortak özelliktir. Bu ortak çalışma yapısında Altı Sigma sürecin kusursuza yakın çalışmasını ve müşteriye sunulan ürünün veya hizmetin milyonda 3.4 gibi çok küçük bir olasılıkla hatalı olmasını sağlar.( Karaköse, 2004, s.14)
Müşteriye verilen değeri arttırır
Günümüzdeki ağır rekabet koşulları nedeniyle bir işletmenin ürettiği ürünün veya sunduğu hizmetin “iyi” veya “kaliteli” olması işletme için herhangi bir başarı garantisi oluşturmaz. Altı Sigma yapısında barındırdığı müşteri odaklılık sayesinde müşteri için nelerin değerli olduğunu anlamayı ve bunun müşteriye en karlı bir biçimde sunmanın yolunu bulmayı sağlar (Ergün,2003, s.43).
İyileştirme oranını arttırır
Şirketlerin karşı karşıya olduğu rekabet koşullarında sadece iyileştirme yapmak değil, yapılan iyileştirmelerin ne kadar hızda yapıldığı da önemlidir. Çünkü takdir edilir ki yarış olan bir ortamda en hızlı ve önde giden yarışı kazanmaktadır. O halde işletmenin bu yarışı kazanması için önde gitmesi, bunun içinde ivmelenmesi gerekmektedir. İşte bu noktada Altı Sigma bünyesine kattığı pek çok araç ve düşünce sayesinde sadece performansın iyileştirilmesini değil, aynı zamanda iyileştirmelerin de iyileştirilmesini, ivmelenmesini sağlamaktadır (Pande, Neuman, Cavanagh, 2003).
Stratejik değişiklikler yapabilmeyi sağlar
Günümüz rekabet koşullarında işletmelerin ayakta kalabilmesi için yenilik yapmak, kendilerini yenilemek zorunda olduklarını söylemiştik. Bu yenilikler yeni ürünler sunmak, yeni pazarlara açılmak, yeni işletmeler satın almak kısacası yeni riskler almak olarak adlandırılabilir. Fakat, bütün bunların yapılabilmesi ve yeni riskler alınabilmesi için işletmenin tüm süreç ve prosedürlerinin çok iyi bilinmesi gerekmektedir. Altı Sigma içerdiği ileri düzeydeki istatistiksel analiz yöntemleriyle süreç ve prosedürlerin ayrıntılı olarak bilinebilmesini sağlayarak bu yüzyılın iş dünyasındaki işletmelerin başarı için yapması gereken gerek küçük gerekse büyük çaptaki değişimleri kolaylaştırır. Foster bu konuda “Altı Sigma, operasyonel etkinliği geliştirerek darboğaz durumlarındaki sorunları çözmek için etkili bir yoldur (2004) derken Ergün Altı Sigma’nın küçük ve büyük çaplı değişimleri anlamak için daha büyük bir elastikiyet sağlayacağını söylemiştir (2003, s.44).
Maliyetlerin azalmasını sağlar
Bütün işletmelerin Altı Sigma ve benzeri kalite metotlarına yönelmesinin en büyük sebebi maliyetlerini olabildiğince düşürmek istekleridir. Çünkü eskiden fiyatlarla istediği gibi oynayabilen üretici kesim günümüzde rekabetle karşı karşıyadır. Yukarıdaki faydalara ek olarak çevrim zamanlarının azalması, stok seviyelerinin düşmesi ve verimliliğin artmasının sağlanmasıyla Altı Sigma işletmenin üretim maliyetlerinde %10 ila %40 arasında bir düşüşün gerçekleşmesini sağlar ( Karaköse, 2004, 17). Verimlilik artışının sağlanması konusunda ise Tuncel “Altı Sigma iletişimi, etkinliği ve verimi arttırır.” demiştir.(2004, s.48)
Kârın artmasını sağlar
Maliyetlerin belli bir ölçüde azalmasıyla yükselen müşteri tatmini işletmenin pazar payının artmasını ve artan bu pazar payının da işletmeye kâr olarak geri dönmesini sağlar. Motorola, GE, Sony, AlliedSignal gibi dünya çapındaki şirketlerin Altı Sigma’yı kullanarak 1 ila 4 yıl içerisinde 100 milyon ile 2.2 milyar arasında Amerikan Doları kâr etmesi de bunun en açık bir kanıtıdır (Karaköse, 2004, s.17)
ALTI SİGMA AŞAMALARI
Tanımla
Bu aşamanın amacı projenin amaç ve uygulanabilirliğinin tanımlanmasıdır. Bu aşamada, kaliteyi yükseltebilecek bir projenin tanımlanması ve ele alınan problemlerin mümkün olduğunca sayısal veri toplamaya uygun olması gerekir. Non-parametrik sınamalar, burada problem çözümü için temel oluşturmaz , çünkü problem, üzerinde çalışılabilip gelişmenin takip edilebileceği forma dönüştürülemez. Sayısal verilere ağırlık verilmelidir. Seçilen problemin ise, şirkete mali külfet getiren ve müşteri tatminini olumsuz etkileyen , yani kiritik kalite faktörü (KKF) olması gerekmektedir.Örneğin(TEZİN YAZARI VE YAZILIŞ TARIHI)savaş sırasında bir pastanenin bombalanması sivilleri bir süre güzel tatlılardan mahrum edebilir fakat savaşın kazanılmasına katkı sağlamaz.Ayrıca, problemin herkesin anlayabileceği şekilde –yine sayısal olarak- ortaya konulması gerekir. Çünkü problemlerin yazıyla ifadesi, çözülebilme olasılıklarını artırdığı gibi çözüm süresini de kısaltır.
Ölç
Ölçme aşamasında içinde bulunulan duruma ait tüm bilgiler toplanır. Burada dikkat edilmesi gereken, neyin bilgisinin toplanması gerektiğidir. İhtiyacımız olan veri toplanmazsa, problemi çözmek için yapılacak işlerin hepsi boşa gitmiş olur.Örnek verecek olursak, (TEZIN YAZARI VE YAZILIŞ TARIHI) doktorunuza kendinizi iyi hissetmediğinizi söylediğinizde, nerenin ağrıdığı, ağrının ne zaman başladığı gibi sorularla olasılıkları azaltarak problemi daraltır ve en son olarak testleri ister. Burada genellikle küçük bir problemle karşılaşılmaktadır. Aşamanın sonunda , bir an önce analize geçmek için sabırsızlanan ekipler tam sağlıklı verilere ulaşamaz. Bu da daha sonra tekrar ölçüm gerekeceğinden maliyet olarak firmaya geri döner. Bu aşamada akış şemaları ve neden-sonuç (balık kılçığı)diyagramları, hem problemin neden ve sonuçlarını tatbikte, hem de nerede başlayıp nerede bittiklerini anlatmada etkili tekniklerdir.
Analiz Et
Bu safhada, tanımlanan ve ilgili verileri toplanan problemin performansa, karlılığa, maliyetlere, pazar payına ve müşteri tatminine etkileri araştırılmalıdır. Gerekli görülen yerlerde, özellikle çok sayıda büyük firma olan pazarlarda, benchmarking yöntemi ile firmanın hangi noktada bulunduğuna dair bir sonuca ulaşılmalıdır. Bu yöntemin amacı, firmanın probleminin çözümünde, diğer şirketlerin neler yaptıkları, ve bunların ne derecede etkili olduğudur. Bu da ister istemez rakip firmalarla iletişim içinde olmayı gerektirir. Bir diğer can alıcı nokta ise, hataların ne zaman, nerede, ne kadar sık yapıldığını bulmaktır. Eğer kaç kilo olduğunuzu doğru olarak biliyorsanız, hedef bir kilo belirleyebilir ve bu hedefe ulaşmak için diyet ve egzersiz programı içeren bir uygulama planı hazırlayabilirsiniz. Bu nedenle, Kara Kuşaklara, verileri en etki yollarla toplamaları için, istatistik düşünme yeteneği de kazandırılır.
İyileştir
Bu aşamada problemin çözümüne başlanır. Yapılması gereken, etkilerin ortadan kaldırılması , tamamen kaldırılamıyorsa bile azaltılmasıdır.Bu aşamaya gelinmeden önce, problemin ne olduğu, hakkındaki verilerin analizinin çözümünde etkili olacağı, yapılacak olan iyileştirmenin tüm takım tarafından anlaşılmış olması ve problem çözüldüğünde bunun şirkete ve çalışanlara kesin olarak pozitif etkiler getireceği belirlenmiş olmalıdır. Aksi takdirde, daha iyi bir duruma, sadece çalışanların daha çok çalışmasını isteyerek varmak mümkün değildir. Bu herkeste “neden daha çok çalışayım ki?” Sorusuna yol açar. Herhangi bir genel kurul toplantısında, satışları %4 artırma kararı alınır ve tüm şirkete duyrulur. Ama bunun nasıl yapılacağı kimseye anlatılmaz. Sonuçta hedefi tutturmak zorunda kalan orta kademe yöneticilerinin tek umudu çalışanlarının daha çok gayret göstermesidir.Bunun yerine görev dağılımı ve yüzdeleri takımlara bölüştürmek gerekir.
Kontrol Et
Bu aşamada, yapılmış olan iyileştirmenin kalıcılığının sağlanmasına çalışılır. İstatistiksel proses kontrol tekniklerinden yararlanılır. Bu aşamada, sürecin ne ölçüde geliştirilip hataların düzeltildiği, bundan sağlanan kazançlar ve bu kazançların sürekliliğini sağlamaya yönelik fikirler tartışılır. Sürecin geldiği noktada kalmasını sağlamak için temel skor kartı (ve buna ait diyagramlar), storyboard(toplanan verileri ve yapılan işleri anlatan bir tablo) ve tekrar düzenlenmiş sürecin haritaları hazırlanır. Bunlar üzerinden 6 sigmaya ulaşabilmek için düzenleme ve istatistiksel testler her defasında tekrarlanır. Aksi takdirde yapılan iyileştirme kalıcı olmaz. Özetle, önceki dört aşamada sağlanan kazançlar değerlendirilir, başarının devamı için yapılması gerekenler uygulanır ve 6 Sigma’nın araçları ile proseslerin performans kabiliyetlerinin sürekliliği sağlanır.
ECZACIBAŞI VE FORD OTOSAN’DA ALTI SİGMA UYGULAMALARI
Bu aşamanın amacı projenin amaç ve uygulanabilirliğinin tanımlanmasıdır. Bu aşamada, kaliteyi yükseltebilecek bir projenin tanımlanması ve ele alınan problemlerin mümkün olduğunca sayısal veri toplamaya uygun olması gerekir. Non-parametrik sınamalar, burada problem çözümü için temel oluşturmaz , çünkü problem, üzerinde çalışılabilip gelişmenin takip edilebileceği forma dönüştürülemez. Sayısal verilere ağırlık verilmelidir. Seçilen problemin ise, şirkete mali külfet getiren ve müşteri tatminini olumsuz etkileyen , yani kiritik kalite faktörü (KKF) olması gerekmektedir.Örneğin(TEZİN YAZARI VE YAZILIŞ TARIHI)savaş sırasında bir pastanenin bombalanması sivilleri bir süre güzel tatlılardan mahrum edebilir fakat savaşın kazanılmasına katkı sağlamaz.Ayrıca, problemin herkesin anlayabileceği şekilde –yine sayısal olarak- ortaya konulması gerekir. Çünkü problemlerin yazıyla ifadesi, çözülebilme olasılıklarını artırdığı gibi çözüm süresini de kısaltır.
Ölç
Ölçme aşamasında içinde bulunulan duruma ait tüm bilgiler toplanır. Burada dikkat edilmesi gereken, neyin bilgisinin toplanması gerektiğidir. İhtiyacımız olan veri toplanmazsa, problemi çözmek için yapılacak işlerin hepsi boşa gitmiş olur.Örnek verecek olursak, (TEZIN YAZARI VE YAZILIŞ TARIHI) doktorunuza kendinizi iyi hissetmediğinizi söylediğinizde, nerenin ağrıdığı, ağrının ne zaman başladığı gibi sorularla olasılıkları azaltarak problemi daraltır ve en son olarak testleri ister. Burada genellikle küçük bir problemle karşılaşılmaktadır. Aşamanın sonunda , bir an önce analize geçmek için sabırsızlanan ekipler tam sağlıklı verilere ulaşamaz. Bu da daha sonra tekrar ölçüm gerekeceğinden maliyet olarak firmaya geri döner. Bu aşamada akış şemaları ve neden-sonuç (balık kılçığı)diyagramları, hem problemin neden ve sonuçlarını tatbikte, hem de nerede başlayıp nerede bittiklerini anlatmada etkili tekniklerdir.
Analiz Et
Bu safhada, tanımlanan ve ilgili verileri toplanan problemin performansa, karlılığa, maliyetlere, pazar payına ve müşteri tatminine etkileri araştırılmalıdır. Gerekli görülen yerlerde, özellikle çok sayıda büyük firma olan pazarlarda, benchmarking yöntemi ile firmanın hangi noktada bulunduğuna dair bir sonuca ulaşılmalıdır. Bu yöntemin amacı, firmanın probleminin çözümünde, diğer şirketlerin neler yaptıkları, ve bunların ne derecede etkili olduğudur. Bu da ister istemez rakip firmalarla iletişim içinde olmayı gerektirir. Bir diğer can alıcı nokta ise, hataların ne zaman, nerede, ne kadar sık yapıldığını bulmaktır. Eğer kaç kilo olduğunuzu doğru olarak biliyorsanız, hedef bir kilo belirleyebilir ve bu hedefe ulaşmak için diyet ve egzersiz programı içeren bir uygulama planı hazırlayabilirsiniz. Bu nedenle, Kara Kuşaklara, verileri en etki yollarla toplamaları için, istatistik düşünme yeteneği de kazandırılır.
İyileştir
Bu aşamada problemin çözümüne başlanır. Yapılması gereken, etkilerin ortadan kaldırılması , tamamen kaldırılamıyorsa bile azaltılmasıdır.Bu aşamaya gelinmeden önce, problemin ne olduğu, hakkındaki verilerin analizinin çözümünde etkili olacağı, yapılacak olan iyileştirmenin tüm takım tarafından anlaşılmış olması ve problem çözüldüğünde bunun şirkete ve çalışanlara kesin olarak pozitif etkiler getireceği belirlenmiş olmalıdır. Aksi takdirde, daha iyi bir duruma, sadece çalışanların daha çok çalışmasını isteyerek varmak mümkün değildir. Bu herkeste “neden daha çok çalışayım ki?” Sorusuna yol açar. Herhangi bir genel kurul toplantısında, satışları %4 artırma kararı alınır ve tüm şirkete duyrulur. Ama bunun nasıl yapılacağı kimseye anlatılmaz. Sonuçta hedefi tutturmak zorunda kalan orta kademe yöneticilerinin tek umudu çalışanlarının daha çok gayret göstermesidir.Bunun yerine görev dağılımı ve yüzdeleri takımlara bölüştürmek gerekir.
Kontrol Et
Bu aşamada, yapılmış olan iyileştirmenin kalıcılığının sağlanmasına çalışılır. İstatistiksel proses kontrol tekniklerinden yararlanılır. Bu aşamada, sürecin ne ölçüde geliştirilip hataların düzeltildiği, bundan sağlanan kazançlar ve bu kazançların sürekliliğini sağlamaya yönelik fikirler tartışılır. Sürecin geldiği noktada kalmasını sağlamak için temel skor kartı (ve buna ait diyagramlar), storyboard(toplanan verileri ve yapılan işleri anlatan bir tablo) ve tekrar düzenlenmiş sürecin haritaları hazırlanır. Bunlar üzerinden 6 sigmaya ulaşabilmek için düzenleme ve istatistiksel testler her defasında tekrarlanır. Aksi takdirde yapılan iyileştirme kalıcı olmaz. Özetle, önceki dört aşamada sağlanan kazançlar değerlendirilir, başarının devamı için yapılması gerekenler uygulanır ve 6 Sigma’nın araçları ile proseslerin performans kabiliyetlerinin sürekliliği sağlanır.
ECZACIBAŞI VE FORD OTOSAN’DA ALTI SİGMA UYGULAMALARI
1995 yılında Türkiye’de de bu uygulamaya başlayan Eczacıbaşı Vitra yöneticileri de dünyadaki daralan kar marjları, arzın talepten daha hızlı büyümesi sonucunda yaşanan fiyat düşüşleri, tüm dünyada azalan yenilenebilir kaynaklar, birim maliyetlerdeki artış ve rekabet piyasasının zorlukları vb. gibi sebeplerden dolayı toplam kalite çalışmalarına başlamıştır. Altı Sigma’nın, bir proje yönetim sistemi olduğunu kabul ederek en iyi çıktıyı elde etmek için en uygun girdi bileşenlerini sağlamayı amaçlamışlardır.1999’da “Avrupa Mükemmellik Ödülü”nü ve 2001’de de Arçelik’le “EFQM Başarı Ödülü”nü almışlardır. Türkiye’de bu uygulamaya tek başına başlayan Vitra, 6 sigmanın bir gömlek olmadığına ve her şirketin 6 sigma anlayışının kendi yapılarına uygun olması gerektiğine inanıyor.
Altı sigma uygulamaları ile tüm dünyada bu konuda bench-mark olan Ford Otosan da, 2000 yılında bu yaklaşımı kabul eden bir Türk firmasıdır. 2000 yılında siyah kuşaklar ile başlayıp, 2001 yılında yeşil kuşakların eğitimi ile devam eden süreçte Ford Otosan 2004 yılında 1 milyar dolara ulaşan bir Altı Sigma kazancı elde etmiştir. Ford Otosan yöneticileri özellikle 2004 yılında 133 projeyi tamamlayarak net olarak 17 milyon dolar net kazanç elde ettiklerini açıklamaktadırlar.
Proje için görüştüğümüz uzman karakuşak Ertan Ersoy’dan elde ettiğimiz bilgilere göre başarılarının ardında yatan nedenleri analiz ettiğimizde Altı Sigma ilkelerini uygulamaları ile şu başlıkları görüyoruz.
Etkin Veri Toplama Sistematiği
Eczacıbaşı’nda uygulanan Barkodlu üretim takip sistemi sayesinde özellikle fire düşürme projelerinde 6 Sigma analizlerinde kullanılacak verilerin derlenmesi problem oluşturmadı. Ürün dökümhanede şekillendikten sonra müşteriye ulaşana kadar geçen sürede ürün üzerine işlenen her türlü bilgi barkod bilgi toplama terminalleri sayesinde toplanmakta ve elde edilen veriler ana sistemde derlenerek online ve real time raporlar haline getirilmektedir. Bu sistem Altı Sigma çalışmalarının verimli ve etkin bir biçimde yürütülmesinde çok önemli bir pay almıştır
Ekip çalışması
Eczacıbaşı bünyesinde çalışan elemanların etkin ekip çalışmasına yatkınlığı vardır.
Prosese önem verme
Eczacıbaşı’nda ürünün üretim süreci son derece dikkatli takip edilmektedir.
Müşteriye odaklanma
Eczacıbaşı 6 Sigmayı derinlemesine incelerken üretimde oluşan hataların ve müşteri şikâyetlerinin azaltılmasına yönelik etkin bir sistem olduğunu belirlemişlerdir. Bu gerçek çevresinde müşteri memnuniyetine odaklanarak başarıya ulaşılmıştır..
Kusursuzu hedefleme
Vitra’nın ana faaliyet konuları seramik üretimi olduğu için hata, fire, ıskarta, tamir ve yeniden işleme terimleri ve bu sayede oluşan maliyetler diğer sektörlere göre bu sektörde daha alışılmış terimlerdir. Zira seramik üretimi toprağın şekillenmesi, sırlanması ve ısıl işlemden geçirilmesi ile gerçekleştirilir. Üretimin her aşamasında fire ve tamir işlemi oluşur. Üretim bölümlerinde günlük iş hayatının büyük bir bölümünü fire azaltma çalışmaları oluşturur. Bu sebeple Altı Sigma proje yönetim sisteminin vitraya çok uygun bir model olduğunu belirlemişlerdir.(Altı Sigma teknik manada milyonda 3.4 adet hata anlamına geliyor)
Proje için görüştüğümüz Burak Hoşgören(Ürün Geliştirme ve Araç Mühendisliği)’den 6 Sigma ilkelerini ve bu uygulanın önemini çalışanlara nasıl aktardıklarını sorduğumuzda aldığımız cevap:
“ Bir konunun önemini astlarınızla paylaşırken, hedefler vermek sözlü yönlendirmeler yapmak yeterli olmuyor. Konunun önemli olduğunu, siz kendiniz o işin içine dahil olarak, sistem içinde rol olarak göstermelisiniz. Liderlik ve yöneticilik başarısı bunu yeterince, gerçekten yapabilmenizde yatar.
Her 6 sigma siyah kuşak eğitimini başlangıcında yaklaşık 2 saat süren, hedeflerin ve amacın paylaşıldığı bir bölüm vardır. Bu bölüm öncesinde veya sonrasında siyah kuşaklarımıza, yaklaşık yarım saat 6 Sigmanın ne anlama geldiğini, beklentilerimizi, hedeflerimizi anlatıyoruz. 6 Sigma yayılımı bir üst yönetim stratejisidir ve bu hedefe bizi götürecek kişilerle düşüncelerimizi program başlangıcında paylaşırız.
Tüm yürütme komitesi toplantılarının başlangıcındaki yarım saatlik kısımda şirketimizin 6 Sigma çalışmalarında hedefe göre nerede olduğumuzu, alınması gereken tedbirleri her bölümü birbiriyle karşılaştırarak anlatır, akabinde ise iki adet 6 Sigma projesi sunuşu yapılır” olmuştur.
Genel olarak Eczacıbaşı Vitra ile Ford Otosan altı sigmada rollerin işleyişi ve görevlendirme sürecinde farklılıklar göstermemekle birlikte küçük ayrımlara da gitmişlerdir. Çünkü altı sigma ve bunun uygulanma süreci sabit olmayıp işletmenin yapısına ve işleyişine göre farklılıklar gösterebilmektedir. Bu amaçla Ford Otosan kendi bünyesindeki yeşil kuşaklılara da projelere istatistikî veriler sağlamanın dışında projelerde aktif roller vererek süreçte daha etkin bir rol oynamasını sağlamaktadır. Böylece yeşil kuşakları da takım elemanı yaparak onlardan daha verimli yararlanmayı hedeflemiş ve bu yolda da başarı sağlamıştır. Ayrıca her departmandan kara kuşaklıların seçilmesini sağlayarak şirketin tamamına hâkim bir süreç oluşturma amacını taşımaktadır. Eczacıbaşı Vitra’da ise görev tanımı ve dağılımı standartlara uygun olmakla birlikte amaç bunu bir şirket kültürü haline getirebilmektir. Bu nedenle eğitim sürecine çok fazla önem vermekte ve özellikle şu aşamalardan geçilmektedir. Çalışanları gruplara ayırarak geniş bir salonda farklı konumlardan uzak mesafedeki oyuncak ayıyı uçak maketiyle vurmaları istenmektedir. Başta herkese imkânsız görünen bu olay maket uçağın oyuncak ayıyı vurabilmesi için gerekli girdileri yani uçağın atış hızı, kanat genişliği vb. belirledikten sonra hedefi vurmaları sağlanmış böylece başta imkansız gibi görünen bir olayın altı sigma süreci sayesinde başarılabileceğini eğitim sırasında çalışanlarına aşılamıştır.
Bu ödev kapsamında gidip görüştüğümüz Eczacıbaşı Vitra ve Ford Otosan için Altı Sigma’nın yararlarını da maddelendirdiğimiz başlıklar için söyleyecek olursak;
Eczacıbaşı Vitra’nın seramik alanında dünya çapında 5.sırada olması ve Ford’un dünya çapında 1 milyar $ lık bir kazanç elde etmiş örnek bir bench-mark olması Altı Sigma’nın başarının sürekliliğindeki en açık kanıtlar olmaktadır. Eczacıbaşı Vitra’nın Altı Sigma ile kendisine süreçlerdeki hataların olabildiğince azaltılmasını; Ford Otosan’ın ise ürünlerindeki hataların minimizasyonunu ortak bir performans hedefi olarak belirledikleri ortaya çıkmaktadır. Vitra Altı Sigma kullanımındaki amaçlarının müşteri şikayetlerinin azaltılması olduğunu belirterek Altı Sigma ile bu amaçlarına ulaşmanın mümkün olduğunu kaydetmektedir. Ford Otosan ise Altı Sigma yolculuklarının en başından sloganlarını “Müşteri Odaklı 6 Sigma” olarak belirleyerek Altı Sigma için müşterinin olmazsa olmaz olduğunu vurgulamaktadır. Vitra’da gizli fabrika diye isimlendirdikleri geri dönüşüm sürecinin işlemesinin azalması ve Ford’da proses kayıplarının azalması Altı Sigma’nın iyileştirmeleri hızlandırdığının da bir göstergesi olmaktadır. Her iki firmada da verilerin sürekli takibinin olması ve bunların kullanılan istatistiksel yöntemlerle anlamlı sonuçlara dönüştürülmesi sayesinde süreçler hem daha kolay hem de daha doğru analiz edilebilmekte ve böylece doğru sonuçlar çıkarılarak doğru adımlar atılması sağlanmaktadır. Ayrıca hata oranlarının azalmasıyla maliyetlerin de azalması sağlanmakta ve bu da elde ettikleri kâra yansımaktadır. Eczacıbaşı Vitra 2002 senesinde 1.325.150 ; 2003 senesinde 918.000 ve 2004 senesinde 800.000 $ kâr ile üç yılda toplam 3.043.150 $ kâr elde ederken Ford Otosan’da bu kâr miktarları kademeli olarak artmakta ve 2002 senesinde 550.000 ; 2003 senesinde 5.300.000 ve 2004’te 17.000.000 $ olarak toplamda 22.850.000 $’a tekabül etmektedir.
Aşamaların uygulanışı açısından, genel bir bakış açısıyla Ford ve Vitra günümüzde işleyen, oturmuş bir 6 sigma felsefesi göstermekteler. Ancak uygulamada her iki firma da güçlüklerle karşılaş mıştır. Bunlardan biri, hem Ford’da hem de Vitra’da , siyah kuşak eğitimi verildikten sonra iyileşme sağlanmış olması, ancak kazanılan başarının kalıcılığının istenen ölçüde sağlanamamasıdır. Bunun sebebi olarak Ford, karakuşak olan kişilerin zaten birçok sorumluluğu olduğunu, ve bununla beraber kendilerini projelere tam veremediklerini, Vitra ise karakuşak eğitimi verdikleri kişilerin bunu zamanla unuttuklarını, veya zaman içinde eski önemi veremediklerini öne sürmektedir. Bunu önlemek amacıyla, Ford, yöneticilerinin, karakuşakların sorumluluklarını azaltarak , 6 sigma projelerine odaklanmalarını sağlamaya çalıştıklarını,Vitra ise sırf bu projelerle ilgilenmek üzere 20 tane yeni eleman alıp yetiştirdiklerini ifade etmiştir. Bir diğer husus, Ford’da 6 sigmanın uygulanma sürecinin, 2000 yılında başlanmış olduğu ancak, yeni fabrika kuruluşu ve yeni araç modelleri devreye giriş aşamaları yüzünden sekteye uğradığı anlatılmıştır. Vitra’da ise geçen yılki firma karının(altı sigma projelerinin maliyetleri azaltmadaki getirisi açısından) bir yıl öncekine göre yarıya düştüğü açıklanmıştır. Bu yıl ise, firma 6 sigma projeleri ile getirisini 4 katına çıkaracağını (tamı tamına 2 milyon dolar) söylemektedir. Daha önce, Ford’un, yeşil kuşakların da en az birer proje yapmalarını istediğini söylenmiştik.İşte bu projelerin takibine de siyah kuşakları getirmiştir.Vitra’da ise yeşil kuşaklara sadece projelerin veri toplama aşamasında görev düşmekte, proje yaptırılmamaktadır.Her iki şirketin ortak yönleri ise, 6 sigmayı bir kültür, siyah kuşakları da bu kültürün temsilcisi olarak yetiştirmeleri ve sayılarını da az tutmalarıdır. Her iki firma da çıktıyı kontrol altına alabilmek için girdinin çıktı haline dönüşürken bağlı olduğu değişkenleri tam olarak çok değişkenli bir fonksiyon gibi yazmakta, ( f=(x1,x2,x3,x4,...xn) ve bu değişkenleri kontrol altına alma yoluna gitmektedir .Altı Sigma’yı her iki firma da rekabette en etkili araç olarak görmektedir ve uygulanmasını şiddetle tavsiye etmektedir.
Altı sigma uygulamaları ile tüm dünyada bu konuda bench-mark olan Ford Otosan da, 2000 yılında bu yaklaşımı kabul eden bir Türk firmasıdır. 2000 yılında siyah kuşaklar ile başlayıp, 2001 yılında yeşil kuşakların eğitimi ile devam eden süreçte Ford Otosan 2004 yılında 1 milyar dolara ulaşan bir Altı Sigma kazancı elde etmiştir. Ford Otosan yöneticileri özellikle 2004 yılında 133 projeyi tamamlayarak net olarak 17 milyon dolar net kazanç elde ettiklerini açıklamaktadırlar.
Proje için görüştüğümüz uzman karakuşak Ertan Ersoy’dan elde ettiğimiz bilgilere göre başarılarının ardında yatan nedenleri analiz ettiğimizde Altı Sigma ilkelerini uygulamaları ile şu başlıkları görüyoruz.
Etkin Veri Toplama Sistematiği
Eczacıbaşı’nda uygulanan Barkodlu üretim takip sistemi sayesinde özellikle fire düşürme projelerinde 6 Sigma analizlerinde kullanılacak verilerin derlenmesi problem oluşturmadı. Ürün dökümhanede şekillendikten sonra müşteriye ulaşana kadar geçen sürede ürün üzerine işlenen her türlü bilgi barkod bilgi toplama terminalleri sayesinde toplanmakta ve elde edilen veriler ana sistemde derlenerek online ve real time raporlar haline getirilmektedir. Bu sistem Altı Sigma çalışmalarının verimli ve etkin bir biçimde yürütülmesinde çok önemli bir pay almıştır
Ekip çalışması
Eczacıbaşı bünyesinde çalışan elemanların etkin ekip çalışmasına yatkınlığı vardır.
Prosese önem verme
Eczacıbaşı’nda ürünün üretim süreci son derece dikkatli takip edilmektedir.
Müşteriye odaklanma
Eczacıbaşı 6 Sigmayı derinlemesine incelerken üretimde oluşan hataların ve müşteri şikâyetlerinin azaltılmasına yönelik etkin bir sistem olduğunu belirlemişlerdir. Bu gerçek çevresinde müşteri memnuniyetine odaklanarak başarıya ulaşılmıştır..
Kusursuzu hedefleme
Vitra’nın ana faaliyet konuları seramik üretimi olduğu için hata, fire, ıskarta, tamir ve yeniden işleme terimleri ve bu sayede oluşan maliyetler diğer sektörlere göre bu sektörde daha alışılmış terimlerdir. Zira seramik üretimi toprağın şekillenmesi, sırlanması ve ısıl işlemden geçirilmesi ile gerçekleştirilir. Üretimin her aşamasında fire ve tamir işlemi oluşur. Üretim bölümlerinde günlük iş hayatının büyük bir bölümünü fire azaltma çalışmaları oluşturur. Bu sebeple Altı Sigma proje yönetim sisteminin vitraya çok uygun bir model olduğunu belirlemişlerdir.(Altı Sigma teknik manada milyonda 3.4 adet hata anlamına geliyor)
Proje için görüştüğümüz Burak Hoşgören(Ürün Geliştirme ve Araç Mühendisliği)’den 6 Sigma ilkelerini ve bu uygulanın önemini çalışanlara nasıl aktardıklarını sorduğumuzda aldığımız cevap:
“ Bir konunun önemini astlarınızla paylaşırken, hedefler vermek sözlü yönlendirmeler yapmak yeterli olmuyor. Konunun önemli olduğunu, siz kendiniz o işin içine dahil olarak, sistem içinde rol olarak göstermelisiniz. Liderlik ve yöneticilik başarısı bunu yeterince, gerçekten yapabilmenizde yatar.
Her 6 sigma siyah kuşak eğitimini başlangıcında yaklaşık 2 saat süren, hedeflerin ve amacın paylaşıldığı bir bölüm vardır. Bu bölüm öncesinde veya sonrasında siyah kuşaklarımıza, yaklaşık yarım saat 6 Sigmanın ne anlama geldiğini, beklentilerimizi, hedeflerimizi anlatıyoruz. 6 Sigma yayılımı bir üst yönetim stratejisidir ve bu hedefe bizi götürecek kişilerle düşüncelerimizi program başlangıcında paylaşırız.
Tüm yürütme komitesi toplantılarının başlangıcındaki yarım saatlik kısımda şirketimizin 6 Sigma çalışmalarında hedefe göre nerede olduğumuzu, alınması gereken tedbirleri her bölümü birbiriyle karşılaştırarak anlatır, akabinde ise iki adet 6 Sigma projesi sunuşu yapılır” olmuştur.
Genel olarak Eczacıbaşı Vitra ile Ford Otosan altı sigmada rollerin işleyişi ve görevlendirme sürecinde farklılıklar göstermemekle birlikte küçük ayrımlara da gitmişlerdir. Çünkü altı sigma ve bunun uygulanma süreci sabit olmayıp işletmenin yapısına ve işleyişine göre farklılıklar gösterebilmektedir. Bu amaçla Ford Otosan kendi bünyesindeki yeşil kuşaklılara da projelere istatistikî veriler sağlamanın dışında projelerde aktif roller vererek süreçte daha etkin bir rol oynamasını sağlamaktadır. Böylece yeşil kuşakları da takım elemanı yaparak onlardan daha verimli yararlanmayı hedeflemiş ve bu yolda da başarı sağlamıştır. Ayrıca her departmandan kara kuşaklıların seçilmesini sağlayarak şirketin tamamına hâkim bir süreç oluşturma amacını taşımaktadır. Eczacıbaşı Vitra’da ise görev tanımı ve dağılımı standartlara uygun olmakla birlikte amaç bunu bir şirket kültürü haline getirebilmektir. Bu nedenle eğitim sürecine çok fazla önem vermekte ve özellikle şu aşamalardan geçilmektedir. Çalışanları gruplara ayırarak geniş bir salonda farklı konumlardan uzak mesafedeki oyuncak ayıyı uçak maketiyle vurmaları istenmektedir. Başta herkese imkânsız görünen bu olay maket uçağın oyuncak ayıyı vurabilmesi için gerekli girdileri yani uçağın atış hızı, kanat genişliği vb. belirledikten sonra hedefi vurmaları sağlanmış böylece başta imkansız gibi görünen bir olayın altı sigma süreci sayesinde başarılabileceğini eğitim sırasında çalışanlarına aşılamıştır.
Bu ödev kapsamında gidip görüştüğümüz Eczacıbaşı Vitra ve Ford Otosan için Altı Sigma’nın yararlarını da maddelendirdiğimiz başlıklar için söyleyecek olursak;
Eczacıbaşı Vitra’nın seramik alanında dünya çapında 5.sırada olması ve Ford’un dünya çapında 1 milyar $ lık bir kazanç elde etmiş örnek bir bench-mark olması Altı Sigma’nın başarının sürekliliğindeki en açık kanıtlar olmaktadır. Eczacıbaşı Vitra’nın Altı Sigma ile kendisine süreçlerdeki hataların olabildiğince azaltılmasını; Ford Otosan’ın ise ürünlerindeki hataların minimizasyonunu ortak bir performans hedefi olarak belirledikleri ortaya çıkmaktadır. Vitra Altı Sigma kullanımındaki amaçlarının müşteri şikayetlerinin azaltılması olduğunu belirterek Altı Sigma ile bu amaçlarına ulaşmanın mümkün olduğunu kaydetmektedir. Ford Otosan ise Altı Sigma yolculuklarının en başından sloganlarını “Müşteri Odaklı 6 Sigma” olarak belirleyerek Altı Sigma için müşterinin olmazsa olmaz olduğunu vurgulamaktadır. Vitra’da gizli fabrika diye isimlendirdikleri geri dönüşüm sürecinin işlemesinin azalması ve Ford’da proses kayıplarının azalması Altı Sigma’nın iyileştirmeleri hızlandırdığının da bir göstergesi olmaktadır. Her iki firmada da verilerin sürekli takibinin olması ve bunların kullanılan istatistiksel yöntemlerle anlamlı sonuçlara dönüştürülmesi sayesinde süreçler hem daha kolay hem de daha doğru analiz edilebilmekte ve böylece doğru sonuçlar çıkarılarak doğru adımlar atılması sağlanmaktadır. Ayrıca hata oranlarının azalmasıyla maliyetlerin de azalması sağlanmakta ve bu da elde ettikleri kâra yansımaktadır. Eczacıbaşı Vitra 2002 senesinde 1.325.150 ; 2003 senesinde 918.000 ve 2004 senesinde 800.000 $ kâr ile üç yılda toplam 3.043.150 $ kâr elde ederken Ford Otosan’da bu kâr miktarları kademeli olarak artmakta ve 2002 senesinde 550.000 ; 2003 senesinde 5.300.000 ve 2004’te 17.000.000 $ olarak toplamda 22.850.000 $’a tekabül etmektedir.
Aşamaların uygulanışı açısından, genel bir bakış açısıyla Ford ve Vitra günümüzde işleyen, oturmuş bir 6 sigma felsefesi göstermekteler. Ancak uygulamada her iki firma da güçlüklerle karşılaş mıştır. Bunlardan biri, hem Ford’da hem de Vitra’da , siyah kuşak eğitimi verildikten sonra iyileşme sağlanmış olması, ancak kazanılan başarının kalıcılığının istenen ölçüde sağlanamamasıdır. Bunun sebebi olarak Ford, karakuşak olan kişilerin zaten birçok sorumluluğu olduğunu, ve bununla beraber kendilerini projelere tam veremediklerini, Vitra ise karakuşak eğitimi verdikleri kişilerin bunu zamanla unuttuklarını, veya zaman içinde eski önemi veremediklerini öne sürmektedir. Bunu önlemek amacıyla, Ford, yöneticilerinin, karakuşakların sorumluluklarını azaltarak , 6 sigma projelerine odaklanmalarını sağlamaya çalıştıklarını,Vitra ise sırf bu projelerle ilgilenmek üzere 20 tane yeni eleman alıp yetiştirdiklerini ifade etmiştir. Bir diğer husus, Ford’da 6 sigmanın uygulanma sürecinin, 2000 yılında başlanmış olduğu ancak, yeni fabrika kuruluşu ve yeni araç modelleri devreye giriş aşamaları yüzünden sekteye uğradığı anlatılmıştır. Vitra’da ise geçen yılki firma karının(altı sigma projelerinin maliyetleri azaltmadaki getirisi açısından) bir yıl öncekine göre yarıya düştüğü açıklanmıştır. Bu yıl ise, firma 6 sigma projeleri ile getirisini 4 katına çıkaracağını (tamı tamına 2 milyon dolar) söylemektedir. Daha önce, Ford’un, yeşil kuşakların da en az birer proje yapmalarını istediğini söylenmiştik.İşte bu projelerin takibine de siyah kuşakları getirmiştir.Vitra’da ise yeşil kuşaklara sadece projelerin veri toplama aşamasında görev düşmekte, proje yaptırılmamaktadır.Her iki şirketin ortak yönleri ise, 6 sigmayı bir kültür, siyah kuşakları da bu kültürün temsilcisi olarak yetiştirmeleri ve sayılarını da az tutmalarıdır. Her iki firma da çıktıyı kontrol altına alabilmek için girdinin çıktı haline dönüşürken bağlı olduğu değişkenleri tam olarak çok değişkenli bir fonksiyon gibi yazmakta, ( f=(x1,x2,x3,x4,...xn) ve bu değişkenleri kontrol altına alma yoluna gitmektedir .Altı Sigma’yı her iki firma da rekabette en etkili araç olarak görmektedir ve uygulanmasını şiddetle tavsiye etmektedir.
1 yorum:
I just added your website on my blogroll. Really enjoyed reading through. Excellent information!
Yorum Gönder