Lafarge İnsan Kaynakları Yönetimi
Firma önceki yıllarda Aslan Çimento Adı altında üretim yapmakta iken, gerek dış borçları, gerek enerji sıkıntısı ve nakit akışı sorunları yüzünden İş Bankası tarafından alınmış ve üretimi sürekli kılınmaya çalışılmıştı. Ancak La Farge firması bu tesisleri satın aldıktan sonra, şirketin genelindeki kültür ve anlayış değişikliklerine paralel olarak İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışı da benimsenmiş, zaman içerisinde oturtulmaya çalışılmıştır. Eskiden, kayıt tutma evresi olarak nitelendirdiğimiz ve zaman zaman personel hakkında karar alma ve sendikal hareketlerin de önemli ölçüde etkili olduğu işletmede bugün, bu iki temel fonksiyon (1-personel yönetimi, 2-İnsan Kaynaklar Yönetimi) tek bir çatı altında toplanarak firmaya hizmet etmektedir. Her ne kadar ilerlemekte olsalar da, 1993 yılında ‘Personel Yönetimi’ adı altında işleyen süreci kısa zamanda değiştirmek kolay olmamıştır. Bu yıldan sonra ‘İnsan Kaynakları Yönetimi’ anlayışına geçilmiş ve İK departmanı kurulmuştur. Şirketin üst yönetimi daha çok Fransız kökenli olduğu için İKY anlayışı onlar için pek de uzak değildir. Bir firmada İnsan Kaynakları Yönetiminin hayata geçirilmesinde temel kilometre taşlarından biri olan üst yönetimin desteği firmada %99 oranında gerçekleşmiş, bu da operasyonel ve daha alt seviye yöneticilerinin ve İK departmanının işini kolaylaştırmıştır.
İnsan Kaynakları Yönetimi firmaya kazandırıldıktan sonra atılan ilk adım misyonu belirlemek ve Lafarge grubunun şirket kültürünün Türkiye’de faaliyet gösteren işletmeye nasıl entegre edilebileceğine karar vermek olmuştur.
İnsan Kaynakları Birimleri firma çok ayrı dallarda faaliyet gösterdiği için organizasyon içinde 3 temel kola ayrılmış ve her bir kol Lafarge Türkiye Merkez ofisinin belirlediği ilkelere bağlı kalarak faaliyetlerini devam ettirmiştir. Bu kollar sırasıyla Çimento grubu, Agrega ve Beton grubu ve Türkiye Merkez ofisidir. Farklı üretim teknikleri ve faklı seviyelerde ve farklı eğitimler almış elemanlar istihdam edildiği halde birimler gösterdikleri faaliyetleri mümkün olduğunca standart tutmaya özen göstermektedirler. Lafarge Türkiye’nin başlıca sorumlulukları Türkiye için uyulması gereken standartları belirlemek, grup standartlarını ve grup projelerini belirlemek, iş değerleme sistemini oturtmak, performans değerleme sistemini yenilemek ve geliştirmek, ileri seviyede İKY faaliyetlerinde görülen 360 derece geri besleme ve kariyer yönetimini etkin kılmak ve expatriasyon dedikleri yurtdışında çalışma olanaklarını beyaz yaka personeline sunarak global pazarda ileriki yıllarda firmaya katma değer yaratabilecek bireyleri geliştirmek için programlar hazırlamaktır.
İnsan Kaynakları Birimlerinin organizasyon içindeki rolü bütünleşik insan kaynakları faaliyetlerinde gözümüze çarpan ‘üst yönetimin iş ortağı’ olmak ve operasyonel olmaktan çok stratejik bir birim olmaktır. Böylelikle İnsan Kaynakları Yönetimi Lafarge Aslan Çimento’da firma için ‘önemli’ ve ‘problemleri ortadan kaldıran’ bir ana fonksiyon olarak yerini almıştır.
Başlıca görev ve sorumlulukları incelenecek olursa, işgöreni işe almadan önce ve işe aldıktan sonra olarak iki kısma ayırmaktadırlar. Bunların dışında işe alımlarda personel özlük işlemleri, kayıt ve daha önemli olarak iş oryantasyonunun yapılması görevlerden bazılarıdır.
İşe almadan önce firma iş tanımlarını oluşturmakta, buna uygun işgören profiline karar vermekte ve işgören tedariki sürecinde işgören talebini belirlemektedir. Firmada işgücü tedariki belirlenirken dönem başlarında ilgili bölüm yöneticilerinden hangi pozisyona hangi özellikte kaç kişiye ihtiyaç duyulduğu ve nedenleri öğrenilir. Ayrıca şirkette organizasyonel değişiklik olacaksa veya büyümeye gidilecekse ileride kaç kişinin hangi kademelerde istihdam edileceği hesaplanır. Bu bilgiler doğrultusunda şirketin bütçesi de dikkate alınarak ilgili ilanlar değişik kanallarla dışarıya ve içeriye duyurulur.
İşe alımlar 20 yıl önce gazete ilanları ve eş-dost tavsiyeleriyle yapılırken bugün bunların tamamından vazgeçilmiş, uygulamalar çağın gereklerine uygun hale getirilmeye çalışılmıştır. İşe alma evresinde kullanılan başlıca araçlar internet ilanları, gazete ilanları( çok az miktarda) ve daha üst pozisyonlar için de outsourcing(danışmanlık) hizmeti almaktır. İşe alınacak kişiler belirli bir yetenek sınavına başta tabi tutulmamaktadırlar. İlk olarak CV’leri incelenmekte, uygun görülen kişiler görüşmeye çağırılmakta ve sözlü+yazılı mülakatlara tabi tutulmaktadırlar. Bu aşamada firma çok titiz davranmakta ve eğer görüşülecek kişinin pozisyonu n ise, en az n+2’nci derece kadar üstü olan bölüm yöneticileri de görüşmelerde bulunmakta ve işe alınacak kişiyi tanımaktadırlar. Böyle bir sistemin iki amacı olduğu düşünülmekte; bunlardan ilki işe alınacak kişinin bilgi seviyesini ölçmek, ikincisi ise sonraki günlerde çalışan ile üstü arasında doğabilecek anlaşmazlıkları baştan ortadan kaldırmaktır.
İşe alımlarda aranan yetkinliklerden bazıları, şirket kültürüne uymak, iyi zaman yönetimi, liderlik becerisi, şirket bütünlüğünü bir arada tutan etik öğelere bağlılık ve sonuç odaklılık olarak sıralanmaktadır. Daha spesifik bir örnek vermek gerekirse, satış departmanında görevlendirilecek bir kişide ikna kabiliyeti, müzakere, satış becerisine sahip olmak ve satılan ürünün teknik özelliklerini bilmek aranan özelliklerdir.
Firma işe alımlarda PI denilen (Predictive Index), bir yöntemle adayların genel davranışlarını, kendilerini ifade etme gücünü ve insani ilişkilerini test etmektedir. Bunun kesinlikle bir kişilik testi olmadığı ve toplam test süresinin 10 dk. olduğu anlatılmıştır. Amacı ise adayı yakından tanımak ve eğer başvurduğu pozisyondan daha uygun bir pozisyon varsa adayı bilgilendirmektir. Bu yönde atılan bir diğer adım ise işe alımlardaki test sonuçlarından performans değerlemelerin sonuçlarına kadar adayların tabi oldukları her türlü ölçme sonucunun adayla paylaşılmasıdır. Böyle yapmakla firma, çalışanlarının tabi tutulduğu her türlü ödül, prim veya yaptırımın nedenini öğrenmesini amaçlamakta ve yeni iş yasasıyla uyum içerisinde üretim yapmaya çalışmaktadır.
Firmada işgören ihtiyacı doğduğunda öncelikle iç kaynaklara yönelinmektedir. Ancak iç kaynaklarla eleman tedarik edemedikleri veya iç kaynaklardaki kişilerin ilgili pozisyon için yetersiz görüldükleri takdirde dış kaynaklara yönelinmektedir. Ayrıca iç kaynaklardan birini yükselttikleri anda boşalan pozisyonlar için de dış kaynaklara yönelmek durumunda kalmaktadırlar. İç kaynaklara öncelik vermelerinin nedenleri olarak kişilerin şirket kültürünü tanıması, işleyiş tarzını bilmesi ve oryantasyona gerek duymaması gelmektedir.
Firmada iş oryantasyonlarına önem verilmekte ve iki grupta iş oryantasyonunun ‘içi dolu’ bir şekilde gerçekleştirilmesine çalışılmaktadır. Bu bağlamda ilk olarak kişiye kendi departmanı içinde oryantasyon yapılmakta ve çalışacağı grup arkadaşları ile ilişkilerini geliştirmek amaçlanmaktadır. İkincil olarak diğer departmanlar ile oryantasyon yapılmakta ve birbirinin müşterisi olan departmanların arasındaki koordinasyonun sağlanmasının buralarda çalışan kişiler arasındaki koordinasyona bağlı olduğu ilkesiyle hareket edilmektedir.
Firmada eğitim hem yeni işe giren işgörenlere, hem de firmanın mevcut işgörenlerine eğitimin türüne göre ihtiyaç halinde veya periyodik olarak sunulmaktadır. Eğitim ihtiyaçları belirlenirken kişinin de kendi fikirleri ve almak istediği eğitimler öğrenilmekte, ancak firmanın belirlediği standartlar ve günün gerektirdiği teknolojik veya taktik değişiklikler daha ön planda tutulmaktadır. Adayların yöneticileriyle ortak olarak görüşerek belirledikleri diğer eğitimler ise çeşitli firmalarla görüşülerek temin edilmektedir. Tüm eğitimler için Lafarge grubunun belirlediği yol haritaları ve profesyonel hayatta çalışarak başarılı olmuş kişilerin yöntemleri izlenmektedir. Örneğin firma Arthur Andersen gibi dış kaynaklı eğitim hizmetleri de satın almaktadır. Eğitimlerin bir diğer ayağı kişilere koçluk özelliğini kazandırmaktır. Bunun amacı ise her bir beyaz yaka çalışanın bir lider gibi karar verebilmesi, inisiyatif kullanabilmesini sağlamak, zor durumlarda çalışanların sorumluluk alma oranını artırmak ve yeni işe gelen kişilere mevcut çalışanların teknik, taktik ve sosyal destek vermelerini sağlamaktır. Eğitim verilirken özellikle bir şeyin üzerinde durulmaktadır. Eğitimi verecek kuruluş üyeleri ve Lafarge İK çalışanları ve bölüm yöneticileri daha önce kendi aralarında toplanarak eğitimin şeklini ve akışını belirlemekte ve eğitimi çalışanlara beraberce vermektedirler. Böylece çalışanların katılımını artırmayı ve dikkatlerini daha fazla çekmeyi amaçlamaktadırlar.
Bütün bunların dışında Lafarge Üniversitesi adı altında yönetim eğitimleri, gruplar veya fonksiyonlar, İK’ ya spesifik entegrasyon (her çalışanın aynı zamanda bir İKY üyesi olması anlayışı) ve pazarlama teknikleri ile ilgili eğitimler verilmektedir. Bu üniversitenin binası veya kampüsü ve hatta gerçek öğrenci-öğreti üyeleri yoktur. Öğrenci ve öğretmenler çalışanların kendileri, kampus ise tüm tesisler olarak sayılmaktadır. Lafarge Üniversitesinin Fransa, ABD ve Asya Pasifik’te ayrı branşları bulunmakta, firma çeşitli uluslar arası danışmanlık firmalarıyla ve üniversitelerle çalışmaktadır.
Lafarge’da kesin belirlenmiş kariyer haritaları olmamakla birlikte, firmanın ihtiyacına göre pozisyonlar arası geçişler, kişinin uygunluğu göz önünde bulundurularak yapılmakta ve genel olarak performans değerleme sürecinin sonucuna bağlı olarak uygulanmaktadır. Çünkü firma bütün çalışanlarını her türlü olası pozisyonlara yükselebilecek şekilde yetiştirerek, hem onların firmayla daha fazla bütünleşmesine hem de istedikleri bazı pozisyonlara yükselmelerine olanak sağlayarak daha yüksek performans göstermelerini amaçlamaktadır.
Firmada standart iş tanımları mevcuttur. Yeni bir pozisyon eklendiğinde, organizasyonel değişiklik olduğunda veya işin doğası ve gerekleri değiştiğinde bu formlar güncellenmektedir ancak her yıl yeniden yapılmamaktadır. (Firma gizlilik ilkesi nedeniyle bu konu hakkında detaylı bilgi vermekten kaçındı.)
Firmada iş değerleme süreci HAY adı verilen bir sistemle yürütülmektedir. Bu sistem kullanılarak herhangi bir işin yapılması için gerekli know-how, sorumluluk alanı, problem çözme dereceleri ve pozisyonun puanı hakkında bilgi sahibi olunmaktadır. Bu aynı zamandan en yüksekten en düşüğe kadar pozisyon sıralama yöntemidir. HAY şirketi ayrı özel bir şirkettir ve Lafarge bu şirketin geliştirdiği sistemi kullanarak her fabrikasında standartlarını aynı tutup iki ayrı tesisteki aynı pozisyonlarda çalışan kişileri benchmark yöntemine tabi tutmayı hedeflemektedir. Bu sistem de aynı iş tanımlarında olduğu gibi yeni bir pozisyon eklenince, pozisyonun özelliği veya sorumluluk alanı değiştiğinde ve organizasyonel değişiklikler olduğunda güncellenmektedir.
Firmada işe alınan kişiler için performans değerleme yapılmakta ve üzerinde titizlikle durulmaktadır. Performans değerleme süreci daha önce bahsedilen gruplar bazında farklılık göstermektedir. Bunun sebebi ise farklı gruplarda çalışılan pozisyonların gerektirdiği kalifiye işgücü oranı ve teknolojidir. Agrega grubunda hem beyaz hem de mavi yaka personel için performans değerleme yapılmakta, ancak çimento grubunda sadece beyaz yaka personel için performans değerleme yapılmaktadır. Bu durumun başlıca sebepleri, çimento üretim sisteminde teknolojinin etkisiyle hızla otomasyona gidilmesi ve bu bölümlerde çalışan personelin üretim bantlarıyla çok içli-dışlı olmamasıdır. İkinci bir sebebi ise çimento üretim sisteminin basit bir proses olması ve üretim hacminin m3 veya milyon ton olarak ölçülmesi sebebiyle –özellikle mavi yaka için- kişi bazlı performansın ölçülmesinin çok zor olmasıdır. Bu bölümlerde çalışan mühendislerin performansları ise prosese ve şirkete kazandırdıkları katma değer, üretilen çıktının kalitesi, arıza veya tesis bakım süreçlerinde gösterdikleri çaba, zamanı kısaltma ve maliyetleri düşürme oranları ve yeni sistem geliştirme becerileri ile ölçülmektedir. Agrega ve beton sektöründe faaliyet gösteren diğer kol için bire bir müşteri teması, gezici teknik ekipler ve satılan ürünün en uygun yöntemle kullanılması için eğitim veren ekipler mevcut olduğundan burada hem ustabaşı, usta, saha operatörleri gibi mavi yakalı personele, hem de beyaz yakalı personele performans değerleme uygulanmaktadır.
Temel olarak performans değerlemede sonuç odaklı yaklaşım kullanılmakla birlikte özellikle beyaz yakalı personel için davranışsal özellikler de performans değerleme kriteri olabilmektedir. Ayrıca Lafarge’ın uyguladığı ‘liderlik profili’ de Türkiye’deki uygulamalara adapte edilmeye çalışılmaktadır. Bunlara ek olarak, işe alımlardan itibaren işin ve kurumun gerektirdiği yetkinliklerin işgörenlerde mevcut olup olmadığı ayrıntılarıyla(hem bilgi, hem yetenek açısından) incelenmekte ve eğitimle sonradan kazandırılabilen yetkinlikler bireylere verilmektedir. Performans değerleme sisteminin bir diğer parçası olarak görülen kişisel gelişim planlarının amacı ise kişinin ilerideki gelişimini sağlayabilmek için şu anki pozisyonu, ilerideki kariyer planı, amaçları, iş başı ve iş dışı eğitimleri, proje üyeliği ve liderliğini bireylere aktarmaktır.
Performans değerlendirme görüşmeleri sırasında ilerde kişinin beklentileri ve bu beklentilere ulaşmak için göstermesi gereken başarı tartışılmakta, çalışanlar bu konuda bilgilendirilmektedir. Ne gibi eksiklikleri olduğu kişinin kendisinden de dinlenerek araştırma yapılmaktadır(özdeğerleme). Bu araştırma kapsamında 2 temel grup eksiklik ortaya çıkmaktadır:
1)Kişiden kaynaklanan eksiklikler (Yetkinlik eksikliği, sonuca odaklanamama, zaman yönetimi vb.)
2)Organizasyona bağlı eksiklikler (pozisyon doluluğu, organizasyonel büyüme vb.)
Performans değerleme sisteminde firmanın sağladığı başka bir olanak 180 derece performans değerleme adıyla bilinen astın üstünü değerlendirmesidir. Böyle bir yaklaşımla bir alt pozisyonda bulunan işgörenlere de söz hakkı verilmekte ve yapıcı eleştirileri genel merkezde incelenmektedir. Özellikle altı çizilen bir konu ise üstlerin yükselebilmeleri için astlarından pozitif feedback alma zorunluluklarıdır. Daha yüksek pozisyonlarda çalışacak işgörenlerin mutlaka firmanın can damarları olan astları ile mükemmel koordinasyon içinde çalışması için bu şart koşulmaktadır. Tabii ki böyle bir sistemi ülkemiz kültürü dâhilinde başlatıp geliştirmek çok zor ve zaman alıcıdır. Fakat bu konuda önemli ölçüde yol kat edildiği, 180 derece değerlendirme formlarının her geçen gün artmasıyla anlaşılabilmektedir.
Peki, firma performans değerleme yaparken nelerden yararlanmaktadır? Kişileri değerlendirebilmek için koyula hedefler belirli ve kişilere duyurulmuş olmalıdır. Bunu sağlayabilmek için firma SMART denilen bir sistemle işe koyulmuş, devamında ise çok yapıcı olduğuna inandıkları işgören talep formları vasıtasıyla bu sistem SMARTT olarak değiştirilmiştir. Burada S=Specific, M=Measurable, A=Accountable, R=Reachable, T=Time-Bound ve T=Tough olarak temsil edilmektedir. Yani koyulan hedefler özel, ölçülebilir, mukayese edilebilir, ulaşılması mümkün, zaman kısıtı olan ve zor hedefler olmak zorundadır. ‘Zor’ olmalarını ise çalışanların bu hedeflere ulaşmak için mevcut performanslarını yükseltmek amacıyla açıklamaktadırlar. Aksi takdirde kolay hedeflere ulaşabilecek kişi sayısı artmakta ve gerek prim sisteminde, gerekse yükseltme ve ödül sisteminde kişileri birbirleriyle kıyaslamak zorlaşmaktadır.
Ücret sisteminin temel aldığı noktalardan birisi pazardaki ortalama ücrettir. Medyan ücret olarak da nitelendirdikleri bu ücret baz alınarak kendi tesislerindeki iş yükü, sorumluluk miktarı, pazar payları ve çalışanların bilgi ve yetenek düzeyleri kullanılarak kendi maaş sistemlerini oluşturmaktadırlar. Pozisyonlar arasındaki ücret farklılığını da HAY sistemindeki sıralamaya göre belirliyorlar. Bunu da performans değerleme ile birleştirip enflasyonun etkisi eklenerek son ücreti belirlemektedirler. Şirkette mavi yaka için olmamakla beraber beyaz yaka için kişisel performans puanına göre alacakları primler bulunmaktadır. Bu primler ikiye ayrılmıştır. Bunlardan ilki kişisel performans primi, ikincisi ise şirket performans primidir. Şirket performans primi daha çok üst pozisyonlar için uygulanmaktadır (ör: tesis, satış, bölge sorumluları, yönetici adayları, genel müdürler).
Mavi yakalılar için bir prim sistemi olmamakla beraber hepsi aynı maaşı almamaktadır. Mavi yakalı personelin maaş seviyelerinin belirlenmesinde iş yüküne göre sıralama, performans, katma değer, şirkette çalışılan toplam süre ve sendikalı olma durumu rol oynamaktadır.
Eğitim süreçlerinin etkinliğini ölçmenin çok zor olduğunu kabullenmiş olan firma, farklı eğitimlerin etkinliğini farklı şekillerde ölçmeye çabalamaktadır. Örneğin satışa kaydırılan biri daha önce kredi-riskte çalışmış olabilmekte ve alacağı eğitim o kişiye özgü olmaktadır. Bunun etkinliğini ölçmek ise mümkün olamamaktadır. Böyle sorunları aşmak için eğitim verilen kişilere ödev verilmekte, ödevlerini belirli zaman sınırları dâhilinde hazırlamaları ve sunmaları istenmektedir. Bir diğer önemli husus ise bu ödevler hazırlanırken çoğunlukla güncel hayattan örnekler verilmesi beklenmekte, kuramsal bilgilerle sınırlı kalanlar başarısız sayılmaktadır. Ödevlerin notlarını ise eğitimi veren tüm kişiler-ki bunlara İK personeli, danışmanlar ve bölüm yöneticileri de dâhil- beraberce vermektedirler.
Verilen İngilizce eğitimlerinin geri dönüşümünü belirlemek kısmen daha kolay olmakta çünkü adaylar TOEIC sınavı ile sınanmakta ve aldıkları eğitimin ne derecede yeterli olduğu anında sayısal olarak görülmektedir.
Koçluk eğitimlerinin etkinliği, koçluk yapmaya hak kazanan adayın bir performans değerlendirmesini yapış şekliyle ölçülmektedir. Sayısal bir yöntem kullanılmamakta firmadaki koçluk eğitimi veren uzmanlar tarafından değerlendirilmektedir. Ayrıca gruplar oluşturularak verilen eğitimlerin sonunda geri dönüşümü sağlamak ve etkinliği ölçmek için her gruba ayrı vaka inceleme ödevleri verilir. Bu ödevlerden aldıkları puanlar grupların başarısını ve verilen eğitimin yararlılığını ölçmede kullanılır. Firmada ayrı olarak bir de ‘Okul Tesis’ uygulaması yapılmakta; örneğin firmaya yeni birisi geldiğinde baştan sona hangi aşamaları bilmesi gerektiği, hangi eğitimleri alması gerektiği tanımlanmakta ve eğitimler verildikten sonra da sınava tabi tutulmaktadır.
Şirket içinde verilen diğer eğitimler de-örneğin iş güvenliği eğitimleri- bir sınavla başlamakta, bu sınav sonucunda adaylara eğitimler verilip tekrar sınav yapılmaktadır. Başta ve sonda yapılan sınavların sonuçları arasındaki fark adayın kat ettiği mesafeyi, dolayısıyla verilen eğitimin yarar derecesini göstermektedir.
Eğitimlere firmada çok büyük bütçeler ayrılmakta, dünya çapında standardı yakalamak amacıyla da hiçbir şekilde kesintiye gidilmemektedir. Firmanın çok kısa zamanda Marmara Bölgesinin talebinin çoğunu karşılar duruma gelmesinin bir nedeni de işgörenlerine verdiği değer ve her bakımdan kalifiye işgücüne ulaşma çabasıdır. Ancak bütün bu maliyetlerin firmaya ne ölçüde katma değer yarattığını hesaplamak onlar için çok zor olmakta ve hiçbir zaman %100 olarak hesaplayamayacaklarını söylemektedirler. Örneğin satış-pazarlama teknikleri eğitimi verildikten sonra ciro, satış miktarı (m3 veya ton), Pazar payındaki değişim gibi faktörlere odaklanılmakta ancak bunları hiçbirisi tamamen kişinin aldığı eğitimle açıklanamamaktadır. Başka bir deyişle eğitim ile şirketin bütününe sağlanan katma değerin arasındaki korelâsyon katsayısı oldukça düşüktür. Başka faktörlerde etkili olmaktadır. Bunlar pazardaki rakiplerin durumu, yeni pazarlama stratejileri, firmada yapılan teknolojik değişimler, otomasyonun etkileri olarak tanımlanmaktadır. Sonuç olarak günün koşulları, teknoloji, eğitim ve çevre gibi değişkenlere çeşitli ağırlıklar verilmekte, ancak bu ağırlıklar da sabit olmayıp değiştiği için tam bir teknik oturtulamamaktadır.
Performans değerleme süreçlerinin etkinliğinin ölçülmesinde herhangi bir sistemli yol izlenmemekle birlikte sürecin etkin olmasını süreci oluşturan bütün etkenlerin doğru tanımlanmasına, uygulanmasına ve kontrolüne bağlamaktadırlar.
Firmada İnsan Kaynakları birimlerinin yeni kavramı iş ortağı haline gelmek olduğu için ‘Şirkete katma değer katabilecek neler yapabiliriz?’, ‘Yenilikleri takip ederek nasıl kendi şirketimize uyarlayabiliriz?’ sorularına cevap aramaktadırlar. Örneğin grubun İnsan kaynakları yazılımı olarak People-Soft kullanılmaktadır. Personel yönetimi işlemleri için ise Humanist adlı yazılım kullanılmaktadır. Şirket bu iki yazılım arasındaki entegrasyonu nasıl sağlayabileceği hakkında araştırmalar yapmaktadır.
İyileştirme ve geliştirme açısından bir diğer konu, şirketin önceliklerine göre bilgi, beceri ve performansı bir üst seviyeye hangi eğitim programlarıyla, hangi taktiklerle çıkarabileceklerini araştırmaktadırlar. Ayrıca 360 derece performans yönetimi hakkında çalışmalar yapılmaktadır. Ancak bu sistem hem şirkette hem de ülkede çok yeni olduğu için şu anda sadece üst düzey yöneticiler için uygulanmaktadır. Zamanla daha alt pozisyonlara da entegre etmeyi planlamaktadırlar.
Şirket bünyesinde çalışanlara sunulan başlıca imkânlar iş güvencesi, kariyer imkânları, sosyal güvence, maaş, yurtdışı eğitim ve çalışma olanakları ile sağlık hayat sigortasıdır. Bu kapsamda firma içinden 16 Türk dünyadaki diğer Lafarge tesislerinde ülke sorumluluğu veya bölge müdürlüğü gibi üst pozisyonlarda çalışmaktadır. Ayrıca çeşitli futbol ve basketbol turnuvaları, piknikler, yılbaşı yemekleri düzenlenmekte ve özel bir yemek eşliğinde firmada belli süreyi dolduranlara kıdem teşvik plaketleri verilmektedir.
Son olarak firma dünya çapında, çalışan memnuniyeti anketi yapmakta ve bu anketin kesinlikle kâğıt üzerinde kalmamasına özen göstermektedir. Bu da aynen bir süreç gibi işlemekte, öncelikle anket yapılmakta, sonuçları araştırılıp anlamlı gruplar oluşturulmakta, bunlar çalışanlara paylaşılmakta ve bunun sonucunda yapılan değişiklikler raporlar halinde her anket sonunu takiben bir ay içinde tesisteki tüm panolarda duyurulmaktadır.
4. Firma Değerlendirmesi
Daha önce de anlatıldığı üzere firma, çimento ve beton uygulamalarıyla hayatını devam ettiren, bununla beraber Türkiye’de talebi artmasına rağmen gerek istihdam edilen personelin yetkinlik düzeyi, gerekse üretilen ürün açısından çok gelişememiş bir sektörde yer almaktadır. Daha 5 yıl önce tüm Türkiye’nin acıyla şahit olduğu Marmara ve Düzce depremleri göz önüne alınırsa, sektördeki üretici ve kullanıcı kesim teknik, sosyal ve etik değerlere pek de özen göstermemektedir.
Buna rağmen, firma Lafarge bünyesine katıldığı tarihten itibaren İnsan Kaynakları Yönetimi açısından çok yol kat etmiş, bir çok uygulamayı da şirket bünyesine-eksikliklerine rağmen-katabilmeyi başarmıştır.
Bu açıdan bakıldığında Lafarge, İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışına geçiş aşamasında üst yönetimin tam desteği ile yola çıkmış, hem insan kaynakları birimlerine ayrılan bütçe hem de istihdam edilen kalifiye insan kaynakları çalışanları ile de bu aşamayı güçlendirmiştir. Firmanın İnsan kaynakları yönetimine geçişi güçlü yönlerinden biridir, çünkü bu geçişi hem finansal, hem de zamansal olarak iyi planlayıp ona göre hareket etmişlerdir.
Bir zaman önce zayıf olan, ancak günümüzde güçlendirilmiş olan yönlerden birisi de ‘Personel Yönetimi’ konseptinden çıkılarak ‘Bütünleşik İnsan Kaynakları Yönetimi’ anlayışına geçişi sağlamalarıdır. Bu geçişte eksik yönler vardır; ancak çağdaş insan kaynakları yönetimi sistemlerinin takip edilmesi ve hayata geçirilmeye çalışılması önemli bir adımdır.
Lafarge grubu temelinde Fransız yönetimine dayalı sistemine Türk işletme kültürünü uyarlamak için Türkiye’deki uygulamaları ve özel sektör çalışan profilini dikkate almış, Yönetim ve Organizasyonun en son teorilerinden biri olan durumsallık yaklaşımına önem verilerek evrensel doğruların olmadığı, zaman, mekan ve içinde faaliyet gösterilen çevreye göre uygun çözümlerin değişebileceği anlaşılmıştır. Bunun sonucu olarak da, şirket gerek eğitim, gerek performans değerleme, gerek iş analizleri gibi insan kaynakları yönetiminin alt aşamalarını geliştirirken ilk noktadan son noktaya tek adımda gitmeye uğraşmamış, adım adım geliştirme ve adaptasyon yoluna gidilmiştir. Bu yöntem de firma insan kaynakları biriminin stratejik planlamasının güçlü yönlerinden birisidir.
Firmada İnsan Kaynakları Yönetimi’nin rolü operasyonellikten stratejik ortaklığa genişletilmeye çalışılmıştır. Bu amaçla İnsan Kaynakları birimlerinde çalışan işgörenlerin de tesiste üretilen ürün yapısı, özellikleri ve kullanım alanlarıyla ilgili detaylı bilgiye sahip olmaları öngörülmektedir. Bu amaçlarına ulaşabilmek için üst düzey insan kaynakları çalışanlarının mühendislik kökenli ve aynı zamanda sosyal altyapıya sahip kişiler olarak seçildiğine şahit olmaktayız. Bir örnek vermek gerekirse Lafarge Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü İ.T.Ü. Endüsti Mühendisliği bölümü mezunudur. Ayrıca şirkette Üretim, Kalite Kontrol ve Finans fonksiyonlarında da İşletme ve Endüstri mühendisleri istihdam edilmektedir.
Kurumda işgücü ihtiyacının belirlenmesi sürecinde ilgili bölümlerin yönetici ve çalışanlarından geri besleme alınarak araştırma yapılmakta, bu da daha sonra çıkacak problemleri önlemek açısından güçlü bir yön teşkil etmektedir. İşgören ihtiyacı söz konusu olduğunda firma öncelikli olarak iç kaynaklara yönelmekte, bu da fabrikada çalışan personelin yükselme yolunu açmaktadır. Ayrıca iç kaynaklardan eleman tedariki sonucu zaten firma kültürünü ve prosesleri bilen kişilere eğitim verilemesi gerekmediğinden maliyet azaltıcı bir yaklaşımdır. Firma terfilerin kıdeme dayalı olmaması için ise sürekli performans değerleme yoluna gitmektedir.Bilindiği üzere iç kaynaklı eleman tedarikinin avantajları olduğu gibi dezavantajları da vardır. Firmada terfi bekleyen aynı derecedeki iki çalışandan birisi terfi ettirilir de diğeri ettirilmezse anlaşmazlıklar çıkabilir. Bunun önlenmesi için kimin, hangi yetkinlikleri, neler yaparak gösterdiği, pozisyonunda şirkete ne kadar katma değer yarattığı, şirket kültürünü astlarına ne ölçüde aşıladığı hem kendisine, hem de terfi bekleyen diğer çalışanlara ayrıntılı bir şekilde anlatılmalıdır. Firmada ayrıca işgören seçimi sırasında işe alınacak kişinin bölüm sorumlusu ile de ayrıca görüştürülmesi teknik bilgisini ve firmaya uyumluluğunu test etmek açısından önemli bir basamak teşkil etmektedir. Ne yazık ki firmaya işgören alınırken herhangi bir ön elemeden geçirilmemekte, ilk önce özgeçmişler incelenerek ‘uygun’ görülen adaylar mülakata çağırılmaktadır. Bu da işe alımlarda İnsan Kaynakları birimine zaman ve maliyet yükü getirmektedir. Bölüm yöneticileri bu durumu ‘Belli bir pozisyona eleman seçmekle beraber daha sonra başka pozisyonlar için de değerlendirebilmek’ adına yaptıklarını söyleseler de o diğer başka pozisyonların gerektirdiği yetkinlikler tam olarak işe alımlarda ölçülememektedir. Böyle sıkıntılı durumlar düşmemek için firmada pozisyonun gereği olan yazılı sınavlar önceden hazırlanır ve işe başvuran tüm adaylara uygulanırsa, seçim yapılacak aday sayısı azalır ve seçim süreci de kısalmış olur.
İşe alınan personele uygulanan oryantasyonlar, iki şekilde yapılmakla birlikte ağırlık yapılacak iş ve çalışılacak bölüme verilmiştir. İkincil oryantasyon adı altında gerçekleştirilen uygulama zaman zaman ertelenebilmekte, bu da çalışanın iç müşterileri kendi gayretiyle algılama yoluna gitmesine sebep olabilmektedir. Oryantasyon açısından bir zayıflıktır. Zayıflığın giderilmesi için kişiye kimin, nerede, kimlerle ve nasıl oryantasyon yapacağı belirlenmeli, o zaman diliminde zaten yüksek sorumluluğu ve işi olan personel seçilecekse, onun sorumluluğunun oryantasyon sırasında kime devredileceği tanımlanmalı, ve yapacağı oryantasyonun fırsat maliyeti hesaplanarak oryantasyonu yapabilecek uygun kişiler arasından en düşük maliyeti olanlar seçilmelidir. Böyle yapılırsa hem işe yeni başlayana zaman ayrılmış olur, hem de çalışanlar işlerinden alıkonmamış olurlar. Alıkonsalar bile işlerin devamı sağlanır.
Mevcut ve yeni işgörenlere verilen eğitimler konusunda öncelik Lafarge Merkez Ofise ait olmakla beraber çalışanlar belli bir konuda kendilerini eksik hissettikleri zaman bölüm yöneticileriyle konuşup eğitim talebinde bulunabilmektedirler. Böyle bir uygulama firmada özellikle beyaz yaka için fırsat teşkil etmekte, çalışanların sürekli gelişimine olanak sağlamaktadır. Ne yazık ki çoğu üst yönetimin uyguladığı gibi merkez ofisten gelen tepeden inme uygulamalar da olabilmektedir. Böyle uygulamaların yurt içine uyarlanması için merkez ofisten bir uman veya takım Tükiye’deki tesislerde araştırma yapmalı, uygulamaların fizibilite analizi yapılmalı ve daha sonra aktif hale getirilmelidir. Bir de expatriasyon dahilinde yurtdışı görevlendirmeler yapılmaktadır. Yurtdışındaki pozisyonlarda belli süreler çalışarak ülkeye dönen işgörenler çoğu zaman terfi almakta, daha fazla sorumluluk isteyen işleri ‘kendi istekleriyle’ yapmaktadırlar. Bu durum şirket için bir avantajdır; çünkü yurda dönen kişilerin talep etikleri pozisyonlar için gerekli performansa sahip olduklarını üst yönetime nicel ve nitel olarak kanıtlamaları istenmektedir. Bu noktada önceden belirlenen iş tanımları, yetkinlikler ve performans değerlemeler rol oynamaktadır.
Eğitim süreçlerinin geri dönüşümünü belirlemek için ödevler, sunumlar, sınavlar ve performans değerleme kullanılmaktadır. Bunların başlangıç ve sonuç değerleri arasındaki farklar adayların gelişimini yansıtmaktadır. Ancak üst düzey yöneticilere verilen eğitimler genellikle danışmanlık hizmeti alınarak verildiği ve geri dönüşümü uzun zaman aldığı için tam olarak etkinlikleri ölçülememektedir. Firma açısından bakıldığında bu durum güçsüzlük olarak nitelendirilebilmekle beraber, sektördeki rakipleri arasında eğitim süreçlerinin gelişmişliği bakımından yine de daha güçlü bir konumdadır.
Performans değerleme sistemlerini göz önünde bulunduracak olursak, firmada çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerle birleştirilerek kullanılmakta, değerlemeye tabi tutulan adayları değişime adapte etmek amaçlanmaktadır. Örneğin SMARTT sisteminin kullanımı, 180 ve 360 derece performans değerleme sistemleri firmaya çalışanı değerleme açısından bir çok avantaj sağlamıştır. Eskiden sadece iş odaklı performans değerleme yapılırken, şimdi ast-üst ilişkileri, çalışma grupları, takım anlayışı ile hedefe yönelme, firmaya katılan katma değer gibi kavramlar oturtulmuş, çalışanların daha çok kriterle değerlendirilmesi başarılmıştır. Ancak bu konuda da firma tam anlamıyla ideali yakalayabilmiş değildir.180 derece performans değerleme sistemi tüm personele halen uygulanamamaktadır. Bu durum çalışan profilinden kaynaklanmaktadır. Ayrıca 360 derece performans değerleme sadece en üst yönetim için kullanılabilmekte, orta kademe yöneticiler için performans belirleyici unsur hala geleneksel olarak ‘işin yapılmasındaki başarı’dır. Tabii bu eleştiriyi yaparken ülkemiz çalışma şartlarını göz önünde bulundurmak gerekir.Ancak, zamanla bu sistemin de tüm firmaya uyarlanacağı söylenilse de bu zamanın planlanmasının yapılmaması firma açısından bir boşluk oluşturmaktadır. Bir an önce kimlere, ne kadar sıklıkla 360 derece performans değerleme yapılacağı belirlenmeli, ve sonuçları değerlemeye tabi tutulan kişiyle paylaşılarak değerlendirilmelidir.
Performans değerleme sisteminden ayrı düşünülemeyecek bir diğer husus da kariyer planları ve kariyer haritalarıdır. Firmada bireylerin çalıştıkları toplam süre içindeki gelişimleri dikkatle ölçülmekte, buna bağlı olarak da çalışanlarla beraber kariyer planları oluşturulmaktadır. Burada ağırlıklı olarak bireyin kendini geliştirmesi ve kendi kariyer planını çıkarabilmesi için firmadan yardım almasıdır. Firmada kariyer haritalarının olmayışı bir eksikliktir. Bu eksikliği aşabilmek için üst pozisyonlara ulaşmada ne gibi kriterlerin etkili olduğu, hangi yetkinliklerin arandığı ayrıntılı bir biçimde kişilere sunulmaktadır. Ancak pozisyonların kendi iç yapılarında herhangi bir değişiklik olduğunda tekrar yenilenip anlatılması gerekmektedir. Firmada pozisyonlar arası yatay geçişler yeterli sayıda olmakla beraber hangi kişilerin hangi eğitimleri alarak ve hangi pozisyonlarda çalışarak hedefledikleri asıl pozisyona geçebilecekleri tam olarak belli değildir. Bu durum zaman zaman çalışanların kariyer platosuna geçmelerine sebep olmaktadır. Firmada organizasyon kaynaklı kariyer düzleşmelerini azaltmak için özellikle yüksek pozisyonlarda yatay geçişler sıklaştırılmaktadır. Fakat bu da tam bir çözüm sunamamış olmalıdır ki çoğu üst düzey yönetici 10 yıldan uzun sürelerdir aynı pozisyonda çalışmaktadır. Bu yöneticiler firma tarafından ‘başarılı’ sınıfta değerlendirilmekle birlikte bir yöneticinin yaratıcılığının aynı pozisyonda zamanla körleşebileceği dikkate alınmalıdır. Emekli olmasalar bile, aynı veya daha fazla sorumluluk isteyen pozisyonlara yönlendirilerek, alttan gelecek diğer çalışanlara yol açılmalıdır.
Ücret sistemlerinin çalışması HAY denilen ve aslında özel bir firma olan HAY firmasının sisteminin kullanılmasıyla gerçekleştirilmektedir. Bu sistemde pozisyonlar ve çalışanların tümü bir sıralamaya tabi tutulmakta, bu sıralamadaki puanlarına göre de ücret farklılıkları oluşturulmaktadır. İş yükü, sorumluluk düzeyi, bilgi düzeyi, yetenek seviyesi, yetkinliklere sahip olma gibi kriterler ayrı ayrı derecelendirilmekte ve her dereceye birim puan verilmektedir. Sistemin kusursuz işlemesi için de pozisyonda, organizasyon yapısında veya sorumluluk düzeylerinde bir değişiklik olduğu zaman güncellemeler yapılmaktadır. Ancak çalışanlara ödenen ücretlerin Türkiye’deki enflasyona entegre edilmesi bazen anlaşmazlıklara yol açmakta, eskiden %70-80 olan enflasyon oranlarına göre zam alan çalışanlar son 2-3 yıldır çok düşük enflasyon sonucu daha az miktarda zam almaktadır. Bu durumu çoğu çalışanına açıklayamayan İnsan Kaynakları Birimi, ücret yönetimi açısından sıkıntı çekmektedir. Bu durumun bir örneği ve çözüm yolu örnek olay dahilinde sunulacaktır.
5. Örnek Olay
SORU: Lafarge İnsan Kaynakları Direktörü Demet Hanım son günlerde ücretler konusunda kendisine gelen şikayetlerden çok bunalmıştı. Bundan birkaç yıl önce enflasyon ortamında yaşayan Türkiye’yi göz önünde bulundurduğunda, enflasyon oranında çalışan maaşlarına zam yapıldığında, bu oranın yüksek olması herkes için tatmin edici oluyor ve çalışanların performansını etkilemiyordu. Ancak günümüzü düşündüğü zaman, enflasyon oranının %6’ya kadar gerilediğini görmekteydi. Bu oranı göz önünde bulunduran Lafarge İnsan Kaynakları departmanı çalışanlarına altışar aylık dönemlerde %3’ten iki defa zam yaparak, eskiden de olduğu gibi çalışanlarının alım güçlerini hiç değilse aynı tutmaya çalışıyordu. Ancak eskiye nazaran bu oranın nominal olarak düşmesi, bazı çalışanlardan sesler yükselmesine ve firmanın eskisi kadar zam vermediğini düşünmesine neden olmakta idi. Bu durumdan rahatsızlık duymaya başlayan İKY müdürü, durumdan kurtulmak için çeşitli yollar aramaya başlamıştı. Eğer bu durumla siz baş başa kalsaydınız, bir İKY müdürü olarak hangi yolu/yolları denerdiniz?
CEVAP: İnsanların tamamına bunu anlatabilmek tabi ki kolay olmayacaktır. Beyaz yakalı personeli bu konuda ikna etmek daha kolay olacaktır. Bu insanlar az çok ekonomiyle yakından ilgili insanlar olduğundan, onlara enflasyon oranında zam yapıldığı söylendiğinde -geçmişte de olduğu gibi- ikna etmekte zorluk yaşanmayacaktır. Asıl zorluk bunu mavi yakalı personele anlatırken ortaya çıkacaktır, çünkü onlar aldıkları zammın sayı olarak değerini göz önünde bulunduracaklardır. Bu durumda ise şu yolun izlenmesi herhalde yararlı olacaktır: Birincisi çalışanlar daha ilk işe alındığında ücret sisteminin enflasyon oranına göre şekillendirildiğini ve bu oranın altı aylık dönemlerle maaşa yansıtıldığını söylemek uygun olacaktır. İkinci olarak ise, eğer ilk aşama yapılmadıysa, mavi yakalılara bunu anlatabilmek için temel ihtiyaçlardan oluşan bir alışveriş sepeti oluşturmak en doğru yol olacaktır. Bu alışveriş sepetindeki ürünlerin sene başındaki ve sezon sonundaki fiyatları ile işçilerin sene başındaki ve sezon sonundaki maaşları işçilere sayısal olarak verilerek, alım güçlerinin aynı olduğu genel bir toplantı yapılarak gösterilebilir. Eğer çalışanların firmaya ve bu İKY departmanına karşı güvenleri de varsa buna inanmaları zor olmayacaktır. Güven duygusunun olmaması olayın konuşulması gereken farklı bir boyutunu oluşturacaktır. Eğer bu çözüm uygulanmazsa, çalışanlar yüksek performans-yüksek tatmin bölgesinden dışarı çıkma eğiliminde olacak, tatmin düşüşüyle birlikte performans düşüşü de beraberinde gelecektir.
Firma önceki yıllarda Aslan Çimento Adı altında üretim yapmakta iken, gerek dış borçları, gerek enerji sıkıntısı ve nakit akışı sorunları yüzünden İş Bankası tarafından alınmış ve üretimi sürekli kılınmaya çalışılmıştı. Ancak La Farge firması bu tesisleri satın aldıktan sonra, şirketin genelindeki kültür ve anlayış değişikliklerine paralel olarak İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışı da benimsenmiş, zaman içerisinde oturtulmaya çalışılmıştır. Eskiden, kayıt tutma evresi olarak nitelendirdiğimiz ve zaman zaman personel hakkında karar alma ve sendikal hareketlerin de önemli ölçüde etkili olduğu işletmede bugün, bu iki temel fonksiyon (1-personel yönetimi, 2-İnsan Kaynaklar Yönetimi) tek bir çatı altında toplanarak firmaya hizmet etmektedir. Her ne kadar ilerlemekte olsalar da, 1993 yılında ‘Personel Yönetimi’ adı altında işleyen süreci kısa zamanda değiştirmek kolay olmamıştır. Bu yıldan sonra ‘İnsan Kaynakları Yönetimi’ anlayışına geçilmiş ve İK departmanı kurulmuştur. Şirketin üst yönetimi daha çok Fransız kökenli olduğu için İKY anlayışı onlar için pek de uzak değildir. Bir firmada İnsan Kaynakları Yönetiminin hayata geçirilmesinde temel kilometre taşlarından biri olan üst yönetimin desteği firmada %99 oranında gerçekleşmiş, bu da operasyonel ve daha alt seviye yöneticilerinin ve İK departmanının işini kolaylaştırmıştır.
İnsan Kaynakları Yönetimi firmaya kazandırıldıktan sonra atılan ilk adım misyonu belirlemek ve Lafarge grubunun şirket kültürünün Türkiye’de faaliyet gösteren işletmeye nasıl entegre edilebileceğine karar vermek olmuştur.
İnsan Kaynakları Birimleri firma çok ayrı dallarda faaliyet gösterdiği için organizasyon içinde 3 temel kola ayrılmış ve her bir kol Lafarge Türkiye Merkez ofisinin belirlediği ilkelere bağlı kalarak faaliyetlerini devam ettirmiştir. Bu kollar sırasıyla Çimento grubu, Agrega ve Beton grubu ve Türkiye Merkez ofisidir. Farklı üretim teknikleri ve faklı seviyelerde ve farklı eğitimler almış elemanlar istihdam edildiği halde birimler gösterdikleri faaliyetleri mümkün olduğunca standart tutmaya özen göstermektedirler. Lafarge Türkiye’nin başlıca sorumlulukları Türkiye için uyulması gereken standartları belirlemek, grup standartlarını ve grup projelerini belirlemek, iş değerleme sistemini oturtmak, performans değerleme sistemini yenilemek ve geliştirmek, ileri seviyede İKY faaliyetlerinde görülen 360 derece geri besleme ve kariyer yönetimini etkin kılmak ve expatriasyon dedikleri yurtdışında çalışma olanaklarını beyaz yaka personeline sunarak global pazarda ileriki yıllarda firmaya katma değer yaratabilecek bireyleri geliştirmek için programlar hazırlamaktır.
İnsan Kaynakları Birimlerinin organizasyon içindeki rolü bütünleşik insan kaynakları faaliyetlerinde gözümüze çarpan ‘üst yönetimin iş ortağı’ olmak ve operasyonel olmaktan çok stratejik bir birim olmaktır. Böylelikle İnsan Kaynakları Yönetimi Lafarge Aslan Çimento’da firma için ‘önemli’ ve ‘problemleri ortadan kaldıran’ bir ana fonksiyon olarak yerini almıştır.
Başlıca görev ve sorumlulukları incelenecek olursa, işgöreni işe almadan önce ve işe aldıktan sonra olarak iki kısma ayırmaktadırlar. Bunların dışında işe alımlarda personel özlük işlemleri, kayıt ve daha önemli olarak iş oryantasyonunun yapılması görevlerden bazılarıdır.
İşe almadan önce firma iş tanımlarını oluşturmakta, buna uygun işgören profiline karar vermekte ve işgören tedariki sürecinde işgören talebini belirlemektedir. Firmada işgücü tedariki belirlenirken dönem başlarında ilgili bölüm yöneticilerinden hangi pozisyona hangi özellikte kaç kişiye ihtiyaç duyulduğu ve nedenleri öğrenilir. Ayrıca şirkette organizasyonel değişiklik olacaksa veya büyümeye gidilecekse ileride kaç kişinin hangi kademelerde istihdam edileceği hesaplanır. Bu bilgiler doğrultusunda şirketin bütçesi de dikkate alınarak ilgili ilanlar değişik kanallarla dışarıya ve içeriye duyurulur.
İşe alımlar 20 yıl önce gazete ilanları ve eş-dost tavsiyeleriyle yapılırken bugün bunların tamamından vazgeçilmiş, uygulamalar çağın gereklerine uygun hale getirilmeye çalışılmıştır. İşe alma evresinde kullanılan başlıca araçlar internet ilanları, gazete ilanları( çok az miktarda) ve daha üst pozisyonlar için de outsourcing(danışmanlık) hizmeti almaktır. İşe alınacak kişiler belirli bir yetenek sınavına başta tabi tutulmamaktadırlar. İlk olarak CV’leri incelenmekte, uygun görülen kişiler görüşmeye çağırılmakta ve sözlü+yazılı mülakatlara tabi tutulmaktadırlar. Bu aşamada firma çok titiz davranmakta ve eğer görüşülecek kişinin pozisyonu n ise, en az n+2’nci derece kadar üstü olan bölüm yöneticileri de görüşmelerde bulunmakta ve işe alınacak kişiyi tanımaktadırlar. Böyle bir sistemin iki amacı olduğu düşünülmekte; bunlardan ilki işe alınacak kişinin bilgi seviyesini ölçmek, ikincisi ise sonraki günlerde çalışan ile üstü arasında doğabilecek anlaşmazlıkları baştan ortadan kaldırmaktır.
İşe alımlarda aranan yetkinliklerden bazıları, şirket kültürüne uymak, iyi zaman yönetimi, liderlik becerisi, şirket bütünlüğünü bir arada tutan etik öğelere bağlılık ve sonuç odaklılık olarak sıralanmaktadır. Daha spesifik bir örnek vermek gerekirse, satış departmanında görevlendirilecek bir kişide ikna kabiliyeti, müzakere, satış becerisine sahip olmak ve satılan ürünün teknik özelliklerini bilmek aranan özelliklerdir.
Firma işe alımlarda PI denilen (Predictive Index), bir yöntemle adayların genel davranışlarını, kendilerini ifade etme gücünü ve insani ilişkilerini test etmektedir. Bunun kesinlikle bir kişilik testi olmadığı ve toplam test süresinin 10 dk. olduğu anlatılmıştır. Amacı ise adayı yakından tanımak ve eğer başvurduğu pozisyondan daha uygun bir pozisyon varsa adayı bilgilendirmektir. Bu yönde atılan bir diğer adım ise işe alımlardaki test sonuçlarından performans değerlemelerin sonuçlarına kadar adayların tabi oldukları her türlü ölçme sonucunun adayla paylaşılmasıdır. Böyle yapmakla firma, çalışanlarının tabi tutulduğu her türlü ödül, prim veya yaptırımın nedenini öğrenmesini amaçlamakta ve yeni iş yasasıyla uyum içerisinde üretim yapmaya çalışmaktadır.
Firmada işgören ihtiyacı doğduğunda öncelikle iç kaynaklara yönelinmektedir. Ancak iç kaynaklarla eleman tedarik edemedikleri veya iç kaynaklardaki kişilerin ilgili pozisyon için yetersiz görüldükleri takdirde dış kaynaklara yönelinmektedir. Ayrıca iç kaynaklardan birini yükselttikleri anda boşalan pozisyonlar için de dış kaynaklara yönelmek durumunda kalmaktadırlar. İç kaynaklara öncelik vermelerinin nedenleri olarak kişilerin şirket kültürünü tanıması, işleyiş tarzını bilmesi ve oryantasyona gerek duymaması gelmektedir.
Firmada iş oryantasyonlarına önem verilmekte ve iki grupta iş oryantasyonunun ‘içi dolu’ bir şekilde gerçekleştirilmesine çalışılmaktadır. Bu bağlamda ilk olarak kişiye kendi departmanı içinde oryantasyon yapılmakta ve çalışacağı grup arkadaşları ile ilişkilerini geliştirmek amaçlanmaktadır. İkincil olarak diğer departmanlar ile oryantasyon yapılmakta ve birbirinin müşterisi olan departmanların arasındaki koordinasyonun sağlanmasının buralarda çalışan kişiler arasındaki koordinasyona bağlı olduğu ilkesiyle hareket edilmektedir.
Firmada eğitim hem yeni işe giren işgörenlere, hem de firmanın mevcut işgörenlerine eğitimin türüne göre ihtiyaç halinde veya periyodik olarak sunulmaktadır. Eğitim ihtiyaçları belirlenirken kişinin de kendi fikirleri ve almak istediği eğitimler öğrenilmekte, ancak firmanın belirlediği standartlar ve günün gerektirdiği teknolojik veya taktik değişiklikler daha ön planda tutulmaktadır. Adayların yöneticileriyle ortak olarak görüşerek belirledikleri diğer eğitimler ise çeşitli firmalarla görüşülerek temin edilmektedir. Tüm eğitimler için Lafarge grubunun belirlediği yol haritaları ve profesyonel hayatta çalışarak başarılı olmuş kişilerin yöntemleri izlenmektedir. Örneğin firma Arthur Andersen gibi dış kaynaklı eğitim hizmetleri de satın almaktadır. Eğitimlerin bir diğer ayağı kişilere koçluk özelliğini kazandırmaktır. Bunun amacı ise her bir beyaz yaka çalışanın bir lider gibi karar verebilmesi, inisiyatif kullanabilmesini sağlamak, zor durumlarda çalışanların sorumluluk alma oranını artırmak ve yeni işe gelen kişilere mevcut çalışanların teknik, taktik ve sosyal destek vermelerini sağlamaktır. Eğitim verilirken özellikle bir şeyin üzerinde durulmaktadır. Eğitimi verecek kuruluş üyeleri ve Lafarge İK çalışanları ve bölüm yöneticileri daha önce kendi aralarında toplanarak eğitimin şeklini ve akışını belirlemekte ve eğitimi çalışanlara beraberce vermektedirler. Böylece çalışanların katılımını artırmayı ve dikkatlerini daha fazla çekmeyi amaçlamaktadırlar.
Bütün bunların dışında Lafarge Üniversitesi adı altında yönetim eğitimleri, gruplar veya fonksiyonlar, İK’ ya spesifik entegrasyon (her çalışanın aynı zamanda bir İKY üyesi olması anlayışı) ve pazarlama teknikleri ile ilgili eğitimler verilmektedir. Bu üniversitenin binası veya kampüsü ve hatta gerçek öğrenci-öğreti üyeleri yoktur. Öğrenci ve öğretmenler çalışanların kendileri, kampus ise tüm tesisler olarak sayılmaktadır. Lafarge Üniversitesinin Fransa, ABD ve Asya Pasifik’te ayrı branşları bulunmakta, firma çeşitli uluslar arası danışmanlık firmalarıyla ve üniversitelerle çalışmaktadır.
Lafarge’da kesin belirlenmiş kariyer haritaları olmamakla birlikte, firmanın ihtiyacına göre pozisyonlar arası geçişler, kişinin uygunluğu göz önünde bulundurularak yapılmakta ve genel olarak performans değerleme sürecinin sonucuna bağlı olarak uygulanmaktadır. Çünkü firma bütün çalışanlarını her türlü olası pozisyonlara yükselebilecek şekilde yetiştirerek, hem onların firmayla daha fazla bütünleşmesine hem de istedikleri bazı pozisyonlara yükselmelerine olanak sağlayarak daha yüksek performans göstermelerini amaçlamaktadır.
Firmada standart iş tanımları mevcuttur. Yeni bir pozisyon eklendiğinde, organizasyonel değişiklik olduğunda veya işin doğası ve gerekleri değiştiğinde bu formlar güncellenmektedir ancak her yıl yeniden yapılmamaktadır. (Firma gizlilik ilkesi nedeniyle bu konu hakkında detaylı bilgi vermekten kaçındı.)
Firmada iş değerleme süreci HAY adı verilen bir sistemle yürütülmektedir. Bu sistem kullanılarak herhangi bir işin yapılması için gerekli know-how, sorumluluk alanı, problem çözme dereceleri ve pozisyonun puanı hakkında bilgi sahibi olunmaktadır. Bu aynı zamandan en yüksekten en düşüğe kadar pozisyon sıralama yöntemidir. HAY şirketi ayrı özel bir şirkettir ve Lafarge bu şirketin geliştirdiği sistemi kullanarak her fabrikasında standartlarını aynı tutup iki ayrı tesisteki aynı pozisyonlarda çalışan kişileri benchmark yöntemine tabi tutmayı hedeflemektedir. Bu sistem de aynı iş tanımlarında olduğu gibi yeni bir pozisyon eklenince, pozisyonun özelliği veya sorumluluk alanı değiştiğinde ve organizasyonel değişiklikler olduğunda güncellenmektedir.
Firmada işe alınan kişiler için performans değerleme yapılmakta ve üzerinde titizlikle durulmaktadır. Performans değerleme süreci daha önce bahsedilen gruplar bazında farklılık göstermektedir. Bunun sebebi ise farklı gruplarda çalışılan pozisyonların gerektirdiği kalifiye işgücü oranı ve teknolojidir. Agrega grubunda hem beyaz hem de mavi yaka personel için performans değerleme yapılmakta, ancak çimento grubunda sadece beyaz yaka personel için performans değerleme yapılmaktadır. Bu durumun başlıca sebepleri, çimento üretim sisteminde teknolojinin etkisiyle hızla otomasyona gidilmesi ve bu bölümlerde çalışan personelin üretim bantlarıyla çok içli-dışlı olmamasıdır. İkinci bir sebebi ise çimento üretim sisteminin basit bir proses olması ve üretim hacminin m3 veya milyon ton olarak ölçülmesi sebebiyle –özellikle mavi yaka için- kişi bazlı performansın ölçülmesinin çok zor olmasıdır. Bu bölümlerde çalışan mühendislerin performansları ise prosese ve şirkete kazandırdıkları katma değer, üretilen çıktının kalitesi, arıza veya tesis bakım süreçlerinde gösterdikleri çaba, zamanı kısaltma ve maliyetleri düşürme oranları ve yeni sistem geliştirme becerileri ile ölçülmektedir. Agrega ve beton sektöründe faaliyet gösteren diğer kol için bire bir müşteri teması, gezici teknik ekipler ve satılan ürünün en uygun yöntemle kullanılması için eğitim veren ekipler mevcut olduğundan burada hem ustabaşı, usta, saha operatörleri gibi mavi yakalı personele, hem de beyaz yakalı personele performans değerleme uygulanmaktadır.
Temel olarak performans değerlemede sonuç odaklı yaklaşım kullanılmakla birlikte özellikle beyaz yakalı personel için davranışsal özellikler de performans değerleme kriteri olabilmektedir. Ayrıca Lafarge’ın uyguladığı ‘liderlik profili’ de Türkiye’deki uygulamalara adapte edilmeye çalışılmaktadır. Bunlara ek olarak, işe alımlardan itibaren işin ve kurumun gerektirdiği yetkinliklerin işgörenlerde mevcut olup olmadığı ayrıntılarıyla(hem bilgi, hem yetenek açısından) incelenmekte ve eğitimle sonradan kazandırılabilen yetkinlikler bireylere verilmektedir. Performans değerleme sisteminin bir diğer parçası olarak görülen kişisel gelişim planlarının amacı ise kişinin ilerideki gelişimini sağlayabilmek için şu anki pozisyonu, ilerideki kariyer planı, amaçları, iş başı ve iş dışı eğitimleri, proje üyeliği ve liderliğini bireylere aktarmaktır.
Performans değerlendirme görüşmeleri sırasında ilerde kişinin beklentileri ve bu beklentilere ulaşmak için göstermesi gereken başarı tartışılmakta, çalışanlar bu konuda bilgilendirilmektedir. Ne gibi eksiklikleri olduğu kişinin kendisinden de dinlenerek araştırma yapılmaktadır(özdeğerleme). Bu araştırma kapsamında 2 temel grup eksiklik ortaya çıkmaktadır:
1)Kişiden kaynaklanan eksiklikler (Yetkinlik eksikliği, sonuca odaklanamama, zaman yönetimi vb.)
2)Organizasyona bağlı eksiklikler (pozisyon doluluğu, organizasyonel büyüme vb.)
Performans değerleme sisteminde firmanın sağladığı başka bir olanak 180 derece performans değerleme adıyla bilinen astın üstünü değerlendirmesidir. Böyle bir yaklaşımla bir alt pozisyonda bulunan işgörenlere de söz hakkı verilmekte ve yapıcı eleştirileri genel merkezde incelenmektedir. Özellikle altı çizilen bir konu ise üstlerin yükselebilmeleri için astlarından pozitif feedback alma zorunluluklarıdır. Daha yüksek pozisyonlarda çalışacak işgörenlerin mutlaka firmanın can damarları olan astları ile mükemmel koordinasyon içinde çalışması için bu şart koşulmaktadır. Tabii ki böyle bir sistemi ülkemiz kültürü dâhilinde başlatıp geliştirmek çok zor ve zaman alıcıdır. Fakat bu konuda önemli ölçüde yol kat edildiği, 180 derece değerlendirme formlarının her geçen gün artmasıyla anlaşılabilmektedir.
Peki, firma performans değerleme yaparken nelerden yararlanmaktadır? Kişileri değerlendirebilmek için koyula hedefler belirli ve kişilere duyurulmuş olmalıdır. Bunu sağlayabilmek için firma SMART denilen bir sistemle işe koyulmuş, devamında ise çok yapıcı olduğuna inandıkları işgören talep formları vasıtasıyla bu sistem SMARTT olarak değiştirilmiştir. Burada S=Specific, M=Measurable, A=Accountable, R=Reachable, T=Time-Bound ve T=Tough olarak temsil edilmektedir. Yani koyulan hedefler özel, ölçülebilir, mukayese edilebilir, ulaşılması mümkün, zaman kısıtı olan ve zor hedefler olmak zorundadır. ‘Zor’ olmalarını ise çalışanların bu hedeflere ulaşmak için mevcut performanslarını yükseltmek amacıyla açıklamaktadırlar. Aksi takdirde kolay hedeflere ulaşabilecek kişi sayısı artmakta ve gerek prim sisteminde, gerekse yükseltme ve ödül sisteminde kişileri birbirleriyle kıyaslamak zorlaşmaktadır.
Ücret sisteminin temel aldığı noktalardan birisi pazardaki ortalama ücrettir. Medyan ücret olarak da nitelendirdikleri bu ücret baz alınarak kendi tesislerindeki iş yükü, sorumluluk miktarı, pazar payları ve çalışanların bilgi ve yetenek düzeyleri kullanılarak kendi maaş sistemlerini oluşturmaktadırlar. Pozisyonlar arasındaki ücret farklılığını da HAY sistemindeki sıralamaya göre belirliyorlar. Bunu da performans değerleme ile birleştirip enflasyonun etkisi eklenerek son ücreti belirlemektedirler. Şirkette mavi yaka için olmamakla beraber beyaz yaka için kişisel performans puanına göre alacakları primler bulunmaktadır. Bu primler ikiye ayrılmıştır. Bunlardan ilki kişisel performans primi, ikincisi ise şirket performans primidir. Şirket performans primi daha çok üst pozisyonlar için uygulanmaktadır (ör: tesis, satış, bölge sorumluları, yönetici adayları, genel müdürler).
Mavi yakalılar için bir prim sistemi olmamakla beraber hepsi aynı maaşı almamaktadır. Mavi yakalı personelin maaş seviyelerinin belirlenmesinde iş yüküne göre sıralama, performans, katma değer, şirkette çalışılan toplam süre ve sendikalı olma durumu rol oynamaktadır.
Eğitim süreçlerinin etkinliğini ölçmenin çok zor olduğunu kabullenmiş olan firma, farklı eğitimlerin etkinliğini farklı şekillerde ölçmeye çabalamaktadır. Örneğin satışa kaydırılan biri daha önce kredi-riskte çalışmış olabilmekte ve alacağı eğitim o kişiye özgü olmaktadır. Bunun etkinliğini ölçmek ise mümkün olamamaktadır. Böyle sorunları aşmak için eğitim verilen kişilere ödev verilmekte, ödevlerini belirli zaman sınırları dâhilinde hazırlamaları ve sunmaları istenmektedir. Bir diğer önemli husus ise bu ödevler hazırlanırken çoğunlukla güncel hayattan örnekler verilmesi beklenmekte, kuramsal bilgilerle sınırlı kalanlar başarısız sayılmaktadır. Ödevlerin notlarını ise eğitimi veren tüm kişiler-ki bunlara İK personeli, danışmanlar ve bölüm yöneticileri de dâhil- beraberce vermektedirler.
Verilen İngilizce eğitimlerinin geri dönüşümünü belirlemek kısmen daha kolay olmakta çünkü adaylar TOEIC sınavı ile sınanmakta ve aldıkları eğitimin ne derecede yeterli olduğu anında sayısal olarak görülmektedir.
Koçluk eğitimlerinin etkinliği, koçluk yapmaya hak kazanan adayın bir performans değerlendirmesini yapış şekliyle ölçülmektedir. Sayısal bir yöntem kullanılmamakta firmadaki koçluk eğitimi veren uzmanlar tarafından değerlendirilmektedir. Ayrıca gruplar oluşturularak verilen eğitimlerin sonunda geri dönüşümü sağlamak ve etkinliği ölçmek için her gruba ayrı vaka inceleme ödevleri verilir. Bu ödevlerden aldıkları puanlar grupların başarısını ve verilen eğitimin yararlılığını ölçmede kullanılır. Firmada ayrı olarak bir de ‘Okul Tesis’ uygulaması yapılmakta; örneğin firmaya yeni birisi geldiğinde baştan sona hangi aşamaları bilmesi gerektiği, hangi eğitimleri alması gerektiği tanımlanmakta ve eğitimler verildikten sonra da sınava tabi tutulmaktadır.
Şirket içinde verilen diğer eğitimler de-örneğin iş güvenliği eğitimleri- bir sınavla başlamakta, bu sınav sonucunda adaylara eğitimler verilip tekrar sınav yapılmaktadır. Başta ve sonda yapılan sınavların sonuçları arasındaki fark adayın kat ettiği mesafeyi, dolayısıyla verilen eğitimin yarar derecesini göstermektedir.
Eğitimlere firmada çok büyük bütçeler ayrılmakta, dünya çapında standardı yakalamak amacıyla da hiçbir şekilde kesintiye gidilmemektedir. Firmanın çok kısa zamanda Marmara Bölgesinin talebinin çoğunu karşılar duruma gelmesinin bir nedeni de işgörenlerine verdiği değer ve her bakımdan kalifiye işgücüne ulaşma çabasıdır. Ancak bütün bu maliyetlerin firmaya ne ölçüde katma değer yarattığını hesaplamak onlar için çok zor olmakta ve hiçbir zaman %100 olarak hesaplayamayacaklarını söylemektedirler. Örneğin satış-pazarlama teknikleri eğitimi verildikten sonra ciro, satış miktarı (m3 veya ton), Pazar payındaki değişim gibi faktörlere odaklanılmakta ancak bunları hiçbirisi tamamen kişinin aldığı eğitimle açıklanamamaktadır. Başka bir deyişle eğitim ile şirketin bütününe sağlanan katma değerin arasındaki korelâsyon katsayısı oldukça düşüktür. Başka faktörlerde etkili olmaktadır. Bunlar pazardaki rakiplerin durumu, yeni pazarlama stratejileri, firmada yapılan teknolojik değişimler, otomasyonun etkileri olarak tanımlanmaktadır. Sonuç olarak günün koşulları, teknoloji, eğitim ve çevre gibi değişkenlere çeşitli ağırlıklar verilmekte, ancak bu ağırlıklar da sabit olmayıp değiştiği için tam bir teknik oturtulamamaktadır.
Performans değerleme süreçlerinin etkinliğinin ölçülmesinde herhangi bir sistemli yol izlenmemekle birlikte sürecin etkin olmasını süreci oluşturan bütün etkenlerin doğru tanımlanmasına, uygulanmasına ve kontrolüne bağlamaktadırlar.
Firmada İnsan Kaynakları birimlerinin yeni kavramı iş ortağı haline gelmek olduğu için ‘Şirkete katma değer katabilecek neler yapabiliriz?’, ‘Yenilikleri takip ederek nasıl kendi şirketimize uyarlayabiliriz?’ sorularına cevap aramaktadırlar. Örneğin grubun İnsan kaynakları yazılımı olarak People-Soft kullanılmaktadır. Personel yönetimi işlemleri için ise Humanist adlı yazılım kullanılmaktadır. Şirket bu iki yazılım arasındaki entegrasyonu nasıl sağlayabileceği hakkında araştırmalar yapmaktadır.
İyileştirme ve geliştirme açısından bir diğer konu, şirketin önceliklerine göre bilgi, beceri ve performansı bir üst seviyeye hangi eğitim programlarıyla, hangi taktiklerle çıkarabileceklerini araştırmaktadırlar. Ayrıca 360 derece performans yönetimi hakkında çalışmalar yapılmaktadır. Ancak bu sistem hem şirkette hem de ülkede çok yeni olduğu için şu anda sadece üst düzey yöneticiler için uygulanmaktadır. Zamanla daha alt pozisyonlara da entegre etmeyi planlamaktadırlar.
Şirket bünyesinde çalışanlara sunulan başlıca imkânlar iş güvencesi, kariyer imkânları, sosyal güvence, maaş, yurtdışı eğitim ve çalışma olanakları ile sağlık hayat sigortasıdır. Bu kapsamda firma içinden 16 Türk dünyadaki diğer Lafarge tesislerinde ülke sorumluluğu veya bölge müdürlüğü gibi üst pozisyonlarda çalışmaktadır. Ayrıca çeşitli futbol ve basketbol turnuvaları, piknikler, yılbaşı yemekleri düzenlenmekte ve özel bir yemek eşliğinde firmada belli süreyi dolduranlara kıdem teşvik plaketleri verilmektedir.
Son olarak firma dünya çapında, çalışan memnuniyeti anketi yapmakta ve bu anketin kesinlikle kâğıt üzerinde kalmamasına özen göstermektedir. Bu da aynen bir süreç gibi işlemekte, öncelikle anket yapılmakta, sonuçları araştırılıp anlamlı gruplar oluşturulmakta, bunlar çalışanlara paylaşılmakta ve bunun sonucunda yapılan değişiklikler raporlar halinde her anket sonunu takiben bir ay içinde tesisteki tüm panolarda duyurulmaktadır.
4. Firma Değerlendirmesi
Daha önce de anlatıldığı üzere firma, çimento ve beton uygulamalarıyla hayatını devam ettiren, bununla beraber Türkiye’de talebi artmasına rağmen gerek istihdam edilen personelin yetkinlik düzeyi, gerekse üretilen ürün açısından çok gelişememiş bir sektörde yer almaktadır. Daha 5 yıl önce tüm Türkiye’nin acıyla şahit olduğu Marmara ve Düzce depremleri göz önüne alınırsa, sektördeki üretici ve kullanıcı kesim teknik, sosyal ve etik değerlere pek de özen göstermemektedir.
Buna rağmen, firma Lafarge bünyesine katıldığı tarihten itibaren İnsan Kaynakları Yönetimi açısından çok yol kat etmiş, bir çok uygulamayı da şirket bünyesine-eksikliklerine rağmen-katabilmeyi başarmıştır.
Bu açıdan bakıldığında Lafarge, İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışına geçiş aşamasında üst yönetimin tam desteği ile yola çıkmış, hem insan kaynakları birimlerine ayrılan bütçe hem de istihdam edilen kalifiye insan kaynakları çalışanları ile de bu aşamayı güçlendirmiştir. Firmanın İnsan kaynakları yönetimine geçişi güçlü yönlerinden biridir, çünkü bu geçişi hem finansal, hem de zamansal olarak iyi planlayıp ona göre hareket etmişlerdir.
Bir zaman önce zayıf olan, ancak günümüzde güçlendirilmiş olan yönlerden birisi de ‘Personel Yönetimi’ konseptinden çıkılarak ‘Bütünleşik İnsan Kaynakları Yönetimi’ anlayışına geçişi sağlamalarıdır. Bu geçişte eksik yönler vardır; ancak çağdaş insan kaynakları yönetimi sistemlerinin takip edilmesi ve hayata geçirilmeye çalışılması önemli bir adımdır.
Lafarge grubu temelinde Fransız yönetimine dayalı sistemine Türk işletme kültürünü uyarlamak için Türkiye’deki uygulamaları ve özel sektör çalışan profilini dikkate almış, Yönetim ve Organizasyonun en son teorilerinden biri olan durumsallık yaklaşımına önem verilerek evrensel doğruların olmadığı, zaman, mekan ve içinde faaliyet gösterilen çevreye göre uygun çözümlerin değişebileceği anlaşılmıştır. Bunun sonucu olarak da, şirket gerek eğitim, gerek performans değerleme, gerek iş analizleri gibi insan kaynakları yönetiminin alt aşamalarını geliştirirken ilk noktadan son noktaya tek adımda gitmeye uğraşmamış, adım adım geliştirme ve adaptasyon yoluna gidilmiştir. Bu yöntem de firma insan kaynakları biriminin stratejik planlamasının güçlü yönlerinden birisidir.
Firmada İnsan Kaynakları Yönetimi’nin rolü operasyonellikten stratejik ortaklığa genişletilmeye çalışılmıştır. Bu amaçla İnsan Kaynakları birimlerinde çalışan işgörenlerin de tesiste üretilen ürün yapısı, özellikleri ve kullanım alanlarıyla ilgili detaylı bilgiye sahip olmaları öngörülmektedir. Bu amaçlarına ulaşabilmek için üst düzey insan kaynakları çalışanlarının mühendislik kökenli ve aynı zamanda sosyal altyapıya sahip kişiler olarak seçildiğine şahit olmaktayız. Bir örnek vermek gerekirse Lafarge Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü İ.T.Ü. Endüsti Mühendisliği bölümü mezunudur. Ayrıca şirkette Üretim, Kalite Kontrol ve Finans fonksiyonlarında da İşletme ve Endüstri mühendisleri istihdam edilmektedir.
Kurumda işgücü ihtiyacının belirlenmesi sürecinde ilgili bölümlerin yönetici ve çalışanlarından geri besleme alınarak araştırma yapılmakta, bu da daha sonra çıkacak problemleri önlemek açısından güçlü bir yön teşkil etmektedir. İşgören ihtiyacı söz konusu olduğunda firma öncelikli olarak iç kaynaklara yönelmekte, bu da fabrikada çalışan personelin yükselme yolunu açmaktadır. Ayrıca iç kaynaklardan eleman tedariki sonucu zaten firma kültürünü ve prosesleri bilen kişilere eğitim verilemesi gerekmediğinden maliyet azaltıcı bir yaklaşımdır. Firma terfilerin kıdeme dayalı olmaması için ise sürekli performans değerleme yoluna gitmektedir.Bilindiği üzere iç kaynaklı eleman tedarikinin avantajları olduğu gibi dezavantajları da vardır. Firmada terfi bekleyen aynı derecedeki iki çalışandan birisi terfi ettirilir de diğeri ettirilmezse anlaşmazlıklar çıkabilir. Bunun önlenmesi için kimin, hangi yetkinlikleri, neler yaparak gösterdiği, pozisyonunda şirkete ne kadar katma değer yarattığı, şirket kültürünü astlarına ne ölçüde aşıladığı hem kendisine, hem de terfi bekleyen diğer çalışanlara ayrıntılı bir şekilde anlatılmalıdır. Firmada ayrıca işgören seçimi sırasında işe alınacak kişinin bölüm sorumlusu ile de ayrıca görüştürülmesi teknik bilgisini ve firmaya uyumluluğunu test etmek açısından önemli bir basamak teşkil etmektedir. Ne yazık ki firmaya işgören alınırken herhangi bir ön elemeden geçirilmemekte, ilk önce özgeçmişler incelenerek ‘uygun’ görülen adaylar mülakata çağırılmaktadır. Bu da işe alımlarda İnsan Kaynakları birimine zaman ve maliyet yükü getirmektedir. Bölüm yöneticileri bu durumu ‘Belli bir pozisyona eleman seçmekle beraber daha sonra başka pozisyonlar için de değerlendirebilmek’ adına yaptıklarını söyleseler de o diğer başka pozisyonların gerektirdiği yetkinlikler tam olarak işe alımlarda ölçülememektedir. Böyle sıkıntılı durumlar düşmemek için firmada pozisyonun gereği olan yazılı sınavlar önceden hazırlanır ve işe başvuran tüm adaylara uygulanırsa, seçim yapılacak aday sayısı azalır ve seçim süreci de kısalmış olur.
İşe alınan personele uygulanan oryantasyonlar, iki şekilde yapılmakla birlikte ağırlık yapılacak iş ve çalışılacak bölüme verilmiştir. İkincil oryantasyon adı altında gerçekleştirilen uygulama zaman zaman ertelenebilmekte, bu da çalışanın iç müşterileri kendi gayretiyle algılama yoluna gitmesine sebep olabilmektedir. Oryantasyon açısından bir zayıflıktır. Zayıflığın giderilmesi için kişiye kimin, nerede, kimlerle ve nasıl oryantasyon yapacağı belirlenmeli, o zaman diliminde zaten yüksek sorumluluğu ve işi olan personel seçilecekse, onun sorumluluğunun oryantasyon sırasında kime devredileceği tanımlanmalı, ve yapacağı oryantasyonun fırsat maliyeti hesaplanarak oryantasyonu yapabilecek uygun kişiler arasından en düşük maliyeti olanlar seçilmelidir. Böyle yapılırsa hem işe yeni başlayana zaman ayrılmış olur, hem de çalışanlar işlerinden alıkonmamış olurlar. Alıkonsalar bile işlerin devamı sağlanır.
Mevcut ve yeni işgörenlere verilen eğitimler konusunda öncelik Lafarge Merkez Ofise ait olmakla beraber çalışanlar belli bir konuda kendilerini eksik hissettikleri zaman bölüm yöneticileriyle konuşup eğitim talebinde bulunabilmektedirler. Böyle bir uygulama firmada özellikle beyaz yaka için fırsat teşkil etmekte, çalışanların sürekli gelişimine olanak sağlamaktadır. Ne yazık ki çoğu üst yönetimin uyguladığı gibi merkez ofisten gelen tepeden inme uygulamalar da olabilmektedir. Böyle uygulamaların yurt içine uyarlanması için merkez ofisten bir uman veya takım Tükiye’deki tesislerde araştırma yapmalı, uygulamaların fizibilite analizi yapılmalı ve daha sonra aktif hale getirilmelidir. Bir de expatriasyon dahilinde yurtdışı görevlendirmeler yapılmaktadır. Yurtdışındaki pozisyonlarda belli süreler çalışarak ülkeye dönen işgörenler çoğu zaman terfi almakta, daha fazla sorumluluk isteyen işleri ‘kendi istekleriyle’ yapmaktadırlar. Bu durum şirket için bir avantajdır; çünkü yurda dönen kişilerin talep etikleri pozisyonlar için gerekli performansa sahip olduklarını üst yönetime nicel ve nitel olarak kanıtlamaları istenmektedir. Bu noktada önceden belirlenen iş tanımları, yetkinlikler ve performans değerlemeler rol oynamaktadır.
Eğitim süreçlerinin geri dönüşümünü belirlemek için ödevler, sunumlar, sınavlar ve performans değerleme kullanılmaktadır. Bunların başlangıç ve sonuç değerleri arasındaki farklar adayların gelişimini yansıtmaktadır. Ancak üst düzey yöneticilere verilen eğitimler genellikle danışmanlık hizmeti alınarak verildiği ve geri dönüşümü uzun zaman aldığı için tam olarak etkinlikleri ölçülememektedir. Firma açısından bakıldığında bu durum güçsüzlük olarak nitelendirilebilmekle beraber, sektördeki rakipleri arasında eğitim süreçlerinin gelişmişliği bakımından yine de daha güçlü bir konumdadır.
Performans değerleme sistemlerini göz önünde bulunduracak olursak, firmada çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerle birleştirilerek kullanılmakta, değerlemeye tabi tutulan adayları değişime adapte etmek amaçlanmaktadır. Örneğin SMARTT sisteminin kullanımı, 180 ve 360 derece performans değerleme sistemleri firmaya çalışanı değerleme açısından bir çok avantaj sağlamıştır. Eskiden sadece iş odaklı performans değerleme yapılırken, şimdi ast-üst ilişkileri, çalışma grupları, takım anlayışı ile hedefe yönelme, firmaya katılan katma değer gibi kavramlar oturtulmuş, çalışanların daha çok kriterle değerlendirilmesi başarılmıştır. Ancak bu konuda da firma tam anlamıyla ideali yakalayabilmiş değildir.180 derece performans değerleme sistemi tüm personele halen uygulanamamaktadır. Bu durum çalışan profilinden kaynaklanmaktadır. Ayrıca 360 derece performans değerleme sadece en üst yönetim için kullanılabilmekte, orta kademe yöneticiler için performans belirleyici unsur hala geleneksel olarak ‘işin yapılmasındaki başarı’dır. Tabii bu eleştiriyi yaparken ülkemiz çalışma şartlarını göz önünde bulundurmak gerekir.Ancak, zamanla bu sistemin de tüm firmaya uyarlanacağı söylenilse de bu zamanın planlanmasının yapılmaması firma açısından bir boşluk oluşturmaktadır. Bir an önce kimlere, ne kadar sıklıkla 360 derece performans değerleme yapılacağı belirlenmeli, ve sonuçları değerlemeye tabi tutulan kişiyle paylaşılarak değerlendirilmelidir.
Performans değerleme sisteminden ayrı düşünülemeyecek bir diğer husus da kariyer planları ve kariyer haritalarıdır. Firmada bireylerin çalıştıkları toplam süre içindeki gelişimleri dikkatle ölçülmekte, buna bağlı olarak da çalışanlarla beraber kariyer planları oluşturulmaktadır. Burada ağırlıklı olarak bireyin kendini geliştirmesi ve kendi kariyer planını çıkarabilmesi için firmadan yardım almasıdır. Firmada kariyer haritalarının olmayışı bir eksikliktir. Bu eksikliği aşabilmek için üst pozisyonlara ulaşmada ne gibi kriterlerin etkili olduğu, hangi yetkinliklerin arandığı ayrıntılı bir biçimde kişilere sunulmaktadır. Ancak pozisyonların kendi iç yapılarında herhangi bir değişiklik olduğunda tekrar yenilenip anlatılması gerekmektedir. Firmada pozisyonlar arası yatay geçişler yeterli sayıda olmakla beraber hangi kişilerin hangi eğitimleri alarak ve hangi pozisyonlarda çalışarak hedefledikleri asıl pozisyona geçebilecekleri tam olarak belli değildir. Bu durum zaman zaman çalışanların kariyer platosuna geçmelerine sebep olmaktadır. Firmada organizasyon kaynaklı kariyer düzleşmelerini azaltmak için özellikle yüksek pozisyonlarda yatay geçişler sıklaştırılmaktadır. Fakat bu da tam bir çözüm sunamamış olmalıdır ki çoğu üst düzey yönetici 10 yıldan uzun sürelerdir aynı pozisyonda çalışmaktadır. Bu yöneticiler firma tarafından ‘başarılı’ sınıfta değerlendirilmekle birlikte bir yöneticinin yaratıcılığının aynı pozisyonda zamanla körleşebileceği dikkate alınmalıdır. Emekli olmasalar bile, aynı veya daha fazla sorumluluk isteyen pozisyonlara yönlendirilerek, alttan gelecek diğer çalışanlara yol açılmalıdır.
Ücret sistemlerinin çalışması HAY denilen ve aslında özel bir firma olan HAY firmasının sisteminin kullanılmasıyla gerçekleştirilmektedir. Bu sistemde pozisyonlar ve çalışanların tümü bir sıralamaya tabi tutulmakta, bu sıralamadaki puanlarına göre de ücret farklılıkları oluşturulmaktadır. İş yükü, sorumluluk düzeyi, bilgi düzeyi, yetenek seviyesi, yetkinliklere sahip olma gibi kriterler ayrı ayrı derecelendirilmekte ve her dereceye birim puan verilmektedir. Sistemin kusursuz işlemesi için de pozisyonda, organizasyon yapısında veya sorumluluk düzeylerinde bir değişiklik olduğu zaman güncellemeler yapılmaktadır. Ancak çalışanlara ödenen ücretlerin Türkiye’deki enflasyona entegre edilmesi bazen anlaşmazlıklara yol açmakta, eskiden %70-80 olan enflasyon oranlarına göre zam alan çalışanlar son 2-3 yıldır çok düşük enflasyon sonucu daha az miktarda zam almaktadır. Bu durumu çoğu çalışanına açıklayamayan İnsan Kaynakları Birimi, ücret yönetimi açısından sıkıntı çekmektedir. Bu durumun bir örneği ve çözüm yolu örnek olay dahilinde sunulacaktır.
5. Örnek Olay
SORU: Lafarge İnsan Kaynakları Direktörü Demet Hanım son günlerde ücretler konusunda kendisine gelen şikayetlerden çok bunalmıştı. Bundan birkaç yıl önce enflasyon ortamında yaşayan Türkiye’yi göz önünde bulundurduğunda, enflasyon oranında çalışan maaşlarına zam yapıldığında, bu oranın yüksek olması herkes için tatmin edici oluyor ve çalışanların performansını etkilemiyordu. Ancak günümüzü düşündüğü zaman, enflasyon oranının %6’ya kadar gerilediğini görmekteydi. Bu oranı göz önünde bulunduran Lafarge İnsan Kaynakları departmanı çalışanlarına altışar aylık dönemlerde %3’ten iki defa zam yaparak, eskiden de olduğu gibi çalışanlarının alım güçlerini hiç değilse aynı tutmaya çalışıyordu. Ancak eskiye nazaran bu oranın nominal olarak düşmesi, bazı çalışanlardan sesler yükselmesine ve firmanın eskisi kadar zam vermediğini düşünmesine neden olmakta idi. Bu durumdan rahatsızlık duymaya başlayan İKY müdürü, durumdan kurtulmak için çeşitli yollar aramaya başlamıştı. Eğer bu durumla siz baş başa kalsaydınız, bir İKY müdürü olarak hangi yolu/yolları denerdiniz?
CEVAP: İnsanların tamamına bunu anlatabilmek tabi ki kolay olmayacaktır. Beyaz yakalı personeli bu konuda ikna etmek daha kolay olacaktır. Bu insanlar az çok ekonomiyle yakından ilgili insanlar olduğundan, onlara enflasyon oranında zam yapıldığı söylendiğinde -geçmişte de olduğu gibi- ikna etmekte zorluk yaşanmayacaktır. Asıl zorluk bunu mavi yakalı personele anlatırken ortaya çıkacaktır, çünkü onlar aldıkları zammın sayı olarak değerini göz önünde bulunduracaklardır. Bu durumda ise şu yolun izlenmesi herhalde yararlı olacaktır: Birincisi çalışanlar daha ilk işe alındığında ücret sisteminin enflasyon oranına göre şekillendirildiğini ve bu oranın altı aylık dönemlerle maaşa yansıtıldığını söylemek uygun olacaktır. İkinci olarak ise, eğer ilk aşama yapılmadıysa, mavi yakalılara bunu anlatabilmek için temel ihtiyaçlardan oluşan bir alışveriş sepeti oluşturmak en doğru yol olacaktır. Bu alışveriş sepetindeki ürünlerin sene başındaki ve sezon sonundaki fiyatları ile işçilerin sene başındaki ve sezon sonundaki maaşları işçilere sayısal olarak verilerek, alım güçlerinin aynı olduğu genel bir toplantı yapılarak gösterilebilir. Eğer çalışanların firmaya ve bu İKY departmanına karşı güvenleri de varsa buna inanmaları zor olmayacaktır. Güven duygusunun olmaması olayın konuşulması gereken farklı bir boyutunu oluşturacaktır. Eğer bu çözüm uygulanmazsa, çalışanlar yüksek performans-yüksek tatmin bölgesinden dışarı çıkma eğiliminde olacak, tatmin düşüşüyle birlikte performans düşüşü de beraberinde gelecektir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder