İşletme Mühendisi

Site Haritası - İçindekiler Hızlı Bakış

2011-04-15T09:40:00.000+02:00

Bölümle, proje ödevleriyle ve diğer konularla ilgili her türlü soru, sorun, öneri ve şikayetleriniz için hif56@yahoo.com posta adresimden kendinizi tanıtarak bana ulaşabilirsiniz. Bölümle ilgili soru sormadan önce "İşletme Mühendisliği Hakkında Soru ve Cevaplar" bölümünü tıklayarak sorularınıza cevap bulabilirsiniz.

İTÜ İşletme Mühendisliği 2007 Mezuniyet videosu

*Giriş
-İTÜ İşletme Fakültesi
-Yıllıkta Bana Yazılanlar
-Askerlik Arkadaşlarımın Benimle İlgili Yazdıkları
-İşletme Mühendisliği Hakkında Soru ve Cevaplar - ÖSS 2011 için tercih önerileri
-Ders Linkleri - Makale Araştırma Siteleri
-Tüketici Şikayet Adresleri - Sorunlarınızı internette paylaşın, çözüm bulun!
-İTÜ İşletme Mühendisliği Klübü - Bölümün resmi klubü

*Dönem Ödevleri - Projeler (Ders ve Proje Adı):
-Yönetim ve Organizasyon: Altı Sigma (Six Sigma)
-ING201: Çin (China)
-Marketing (Pazarlama): Retail Marketing (Perakende)
-Management Information Systems (MIS): Software Architecture (Yazılım)
-İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY): Lafarge Çimento
-Quality Assurance and Control (Kalite): Viko Elektrik
-Üretim Planlama ve Kontrol (ÜPK): Kısıtlar Teorisi (Theory of Constraints)
-Strategic Management for Engineers (Stratejik Yönetim): Zorlu & IBM Strategic Alliance
-İşletme Mühendisliği Tasarımı I: Ürün Tasarımı
-İşletme Mühendisliği Tasarımı II: Tesis Tasarımı (Planlama)
-İşletme Mühendisliği Tasarımı II Dönem Ödevi: Kuruluş Yeri Seçim Yöntemleri
-Mühendislik Proje Yönetimi: Proje Yönetimi (Bina Yapımı)
-Bütünleşik Sistem Tasarımı: Hizmet Tasarımı (Turkuaz Spor ve Aktivite Merkezi)

İşletme Mühendisliği Hakkinda Sorular ve Cevaplar

2010-01-16T13:00:00.001+02:00

SİZ DE AYRICALIKLI BİR İTÜ İŞLETME MÜHENDİSİ MEZUNU OLABİLİRSİNİZ! Burayı okumadan tercih yapmayın...

S-1)kubra guzel

ii akşamlar...rahatsız ediyorum tekrar.. ben sizi daha önce izninizle msne eklemiştim ama şöyle bir durum warki hiç online goremedim ... en iyisi sorularımı tektek soraim böyle maille ...cvp verirseniz sevinirim...
1)işletme muhendisliği puanı bayaa yuksek bir yer ve turkiyede tek...bu meslek imkanını etkilermi ? iş bulabilme durumu nedir?turkiyede işletmecilerle bir mi tutuluyor yoksa işletme muhendisliğinin farkında mı iş adamları? son sınıftaa yada okurken iş bulabilme imkanı varmı veya buyuk firmalardan teklif alınma gibi durum warmı?
2)masterı yurt dışında yapabilirmiyiz?son 2 sene amerikada okuma gibi bişi varmı daha önce böyle bişey duymuştum ne kadar dogru kimler için geçerli?
3)okurken sayısal yönden mi ağır yoksa sosyal yönumu daha ağır?ne tip öğrenciler bu bölumde başarılı olabilir?
4)siz bu bölum için nasıl çalıştınız hedefiniz öncelerden bellimiydi yoksa gelen puana göre bu olsun faalan diye mi tercih yaptınız kısacası blinçli bir tercihmiydi ? bilinçli bir tercihse bu bölumu kazanabilmek için neler yapmam gerekiyor ağırlıklı olarak puf noktaları nelerdir?
5)daha çok hangi alanda iş bulabilme imkanı var?avantajlarının yanısıra dezavantajları neler? sanıırım şimdilik bu kadar yeter zaten oldukça fazla oldu yardım olursanız çok sevinirim....sadece benm değil bu mesleği isteyen birkaç gariban ÖSS mağduru ögrencinin merak ettikleri bunlar....şimdiden teşekkurler....

C-1)Merhaba;

Aslinda MSN'de birkac defa senin oldugunu gordum ama galiba fark etmemissindir. Hemen sorularına geçeyim:
1) Evet, Turkiye'de sadece Istanbul Teknik Universitesi'nde bu bolum var. Dogal olarak is bulma acisindan arti deger katsa da ise alinma genelde kendini is gorusmelerinde ne kadar iyi pazarladiginla belirlenir. Ancak neden muhendislik diye sormani beklerdim, daha dogrusu muhendislik olmasinin duz isletmelere gore ne farki oldugunu sormak daha dogru olacaktir. Bolumun Isletme Muhendisligi olmasinin avantaji duz isletmecilere nazaran muhendisler ile yoneticiler arasinda daha rahat iletisim (birbirinin dilinden anlamasi) kurmayi saglamasi. Is adamlarinin ne kadar tanidigina gelince; genelde onlar universite ismine daha cok onem verirler. Ancak onceden bolum mezunu biriyle calismis veya tanimis bir is adami tabi ki farki bilecek ve ona gore is alimlarinda etkili olacaktir. Ama daha cok etkili olan soyledigim gibi is gorusmelerinde kendini ne kadar iyi tanittigin ve ne kadar iyi pazarladigin ise alinmandaki en iyi girdi olacaktir. Ben de dahil bircok arkadasim son sinifta yari zamanli olarak bir yerlerde calisti. Bu isi bulma bazen firmalardan gelen duyurular ustune, bazen de staj yapilan yerde kalma ile oluyor. Eger burda da kendini ispat edebilirsen mezun olur olmaz ayni firmada ise baslayabilirsin ve bunun da ornekleri var zaten.
2)Master'i yurt disinda elbetteki yapabilirsin. Hatta iyi bir ortalama ve yurtdisi icin gereken bazi sinavlardan alacagin yuksek puanlarla Amerika veya Avrupa ulkelerinde burslu master bile yapabilirsin. Son 2 sene ile ilgili benim de bir fikrim yok ancak bir donemligine (iyi bir ortalaman olmasi durumunda) universitenin yurtdisi degisim programlariyla yurtdisina gidebilirsin.
3)Hem sayisal hem de sozel yonunun kuvvetli olmasi gerekir, ozellikle de sayisal zekan guclu olmali (bu benim sahsi dusuncem). Cogu arkadasim da boyle dusunuyordur. Cunku hem bolumun kendi dersleri hem de alinan muhendislik dersleri hem de ilk sene alinan fizik, matematik ve kimya dersleri icin sayisal bilginin kuvvetli olmasi gerekecek.
4)Benimki bilincli bir tercihti. Acikcasi ilk hedefim Bogazici Isletme okumakti ama sinav istedigim gibi gecmeyince ITU Isletme Muhendisligi'ni tercih ettim ve kazandim. Simdiye kadar da bu bolumu sectigim icin de hic pisman olmadim ve severek okudum. Nasil bu bolumu kazanacagina gelince; orasi daha cok senin elinde olan bir durum. Acikcasi ben calisirken daha cok zayif oldugum yonlere egilerek bunu basardigimi dusunuyorum. Genel yapilan bir hata olarak insanlarin zaten guclu oldugu ders ve konulara calismasi bana cok da mantikli gelmez. Test pratigi mutlaka gelismeli, bunun icin de kapasiteni zorlayarak bol bol soru cozmen gerekli. Ayrica yapamadigin sorulari, anlayamadigin konulari mutlaka ogretmenlerinden ve arkadaslarindan yardim alarak kendini gelistirmelisin. Onun disinda herkesin en iyi verimi alacagi calisma sekli birbirinden farlidir, isin bu kismini sana birakiyorum.
5)Bizim bolum mezunlari yonetimin hemen hemen her kademesinde is imkani bulabiliyorlar. Finans, pazarlama, insan kaynaklari, uretim ve daha bircok depatmanda calisma imkanlar, olabiliyor. Tercih ise daha cok okurken sekilleniyor. Dezavantajlarina gelince, bence dezavantajlari olusturan bolum degil kisinin kendisidir. Okulda ve okul disinda kendini gelistirmek artik gunumuzun vazgecilmez bir geregi oldu. O yuzden soyleyebilecegim rekabetin cok oldugu ve bunu avantaj veya dezavantaja cevirmenin kisinin kendi elinde oldugudur. Sorularina soyleyeceklerim bu kadar. Ayrica sitemde daha onceden bolum hakkinda sorulan sorulari ve cevaplarini okuyabilirsin. Ayrica izninle sordugun sorulari ve cevaplarimi da siteme ekleyecegim. Boylece insanlarin kafa karisikliginin giderilmesine yardimci olacagimi umuyorum.

Basarilar... Iyi calismalar...

S-2)tugce usta

merhaba ben bahcesehir uni 3.sınıf ogrencisiyim fulbright bursuna basvurdum eger kazanırsam isletme muhendisligi master ı yapmak istiyorum sizden ricam beni biraz bilgilendirmeniz mesela turkiyeden farklı olarak amerikada isletme muhendisligi ustune hangi calısmalar yer almakta amerika bu alanda bana neler katar ve ulkeme amerikada ogrendiklerimle ne gibi yenilikler getirebilirim amerikada isletme muhendisligi master ı yapmaya neden ihtiyac vardır ...gbi yardımlarınız ve ilginiz icin simdiden tesekkur ederim ,iyi aksamlar.

C-2)Merhaba;

Size soylediklerimle ne kadar yardimci olabilirim bilmem ama Amerika'da bildigim kadariyla direkt Isletme Muhendisligi diye bolum yok. "Engineering Management" adi altinda "Muhendislik Yonetimi" programlari var. Bu da bildigimiz Sistem Muhendisligi'ne benzer bir program. Bizim bolumden Amerika'ya master a gidenler daha cok ilgi alnlarina gore iktisat, yonetim organizasyon veya finans gibi programlara basvurup gidiyorlar. Neden ihtiyac vardir sorusuna gelince cok buyuk bir gereklilik olmamakla birlikte artik buyuk firmalar ust duzey yoneticileri secerken master veya MBA yapmis olmalarina dikkat ediyor. Zaten Isletme okuyorsan MBA cok da mantikli olmayabilir ancak okulu bitirdikten sonra ogretim gorevlisi olmak gibi bir hayalin varsa Amerika'da master yapmak seni daha cabuk ilerletecektir. Ulkene de kazandirdiklarin orda ogrendiklerini burda anlatmak veya uygulamakla olacaktir. Onun disinda ozel olarak nasil bir katki saglayabilcegine dair bir sey soyleyemem. Benden bu kadar, umarim yardimci olabilmisimdir.

Ayrica ITU ile IMK (Isletme Muhendisligi Kulubu) 'nin resmi sitesine de bir bak derim.

Iyi calismalar, basarilar...

S-3)yasemin koşal

Merhaba Halil İbrahim ben işletme mühendisliğini bu yıl kazandım.Hazırlık atlama sınavını geçemedim.Kurum belli olmamakla birlikte tahminimce ya c yada b gelir.Yoğun bir öss temposundan çıktıktan sonra bütün bir yılı haftada 18-21 ders saatleriyle kapatmak istemiyorum.İleride iş başvurusu yaptığımda bana artı sağlayabilcek hemde bu yılı boş geçirmememi sağlayacak faaliyetler düşünüyorum.Öncelikle ikinci bir dil düşünmüştüm ama herkes mezun olana kadar unutacağımı bu yüzden dördüncü sınıfta ikinci dili düşünmemi söylediler.Sence bu yılı boş geçirmemek için nelerle uğraşmalıyım?Mailini ihttp://isletmemuhendisi.blogspot.com/ dan buldum.İlgin için şimdiden teşekkür eder hayatında başarılar dilerim.

C-3)Merhaba;

Oncelikle tebrik ederim, sectigin bolumden memnun olacagini dusunuyorum. Eger Istanbul'a kazanip da gelenlerdensen ilk tavsiyem Istanbul'u iyi gezmen ve taniman olacaktir. Cunku sonraki zamanlarda buna pek firsat bulamayacaksindir. Dil konusuna gelince unutursun diyenlere ben katilmiyorum. Cunku her donem bir ust kur dersi alarak, o dilde kendini daha iyi yetistirebiliyorsun. Yani sadece hazirlikla kalmayip, sonraki senelerde de devam edebiliyorsun. Seni cok da zorlamayacaktir saniyorum. Hatta birden fazla dil bile ogrenebilirsin. Sana Almanca'ya mezun oluncaya kadar devam etmeni, sececegin bir baska dilde de 1 sene (2 donem) devam etmeni tavsiye ederim. Onun disinda kurs ve seminerlerden ogrenci oldugun icin ucretsiz olanlara gitmeni tavsiye edebilirim. Ama daha ilk seneden surekli o tur seylere yetismeye calisman hem yorucu hem de gereksiz olabilir. Yani elinden geldigince, kendini zorlamadan katilmani tavsiye ederim. Bunun disinda ingilizceni kesinlikle ilerletmelisin. Ozellikle konusma yonunden kendini ekstra gelistirmeye calis, cunku ITU'de sistem konusmaya pek de tesvik edici degil. Sana su soyledigim tavsiyeleri kendi pismanliklarimdan yola cikarak yapiyorum. Dikkate alirsan faydasini goreceksindir. Sonraki senelerde de derslerini gecmek icin degil sana katki saglamasini amaclayarak ogrenmelisin.

Soyleyebileceklerim bu kadar. Basari dileklerimle.

S-4)Betul HIZ

Merabalar,Betul ben, mail adresinize blog sayfanizdan ulastim.Oss ye hazirlaniyorum, isletme muhendisligi hakkindaki gorus ve dusuncelerinizi alabilir miyim?Yanit verirseniz cok sevinirimSaygilarimla

C-4)Merhabalar;

Eger okumak istedigin bolum isletme ile muhendisligi bir arada barindirsin istiyorsan, isletme muhendisligi bunun icin bire bir. Ancak bu bolumu okumak istiyorsan isletme bolumune ilgili olman gerekiyor. Bu bolumda amac birbirinden kopuk calisan ve birbirinin dilinden anlayamayan isletme bolumu ile muhendislik arasinda kopru kurabilmek. Sunu da soyleyeyim, bu bolume gelip de okudugu bolumden pisman olan hicbir arkadasimi gormedim. Ayrica ITU kalitesinin de bu bolume de yansidigini dusunursek, egitme adina ogrencileri gercekten zorluyor. Diger universitelerin ogrencileri gezip tozarken ITU ogrencisinin boyle bir sansi cok azdir. Ancak mezun olunca bunun karsiligini alacaksindir. Bolumle ilgili dusuncelerimi soruyorsan; eger monoton bir is hayati istemiyorsan bu bolum senin icin ideal olabilir. Cunku bircok sektor ve pozisyonda calisma sansin oluyor. Pazarlama, Finans, Satis, Uretim, Insan Kaynaklari gibi tum pozisyonlarda calisma sansi bulabiliyorsun.Genel olarak soyleyeceklerim bunlar, calismalarinda basarilar, tavsiyem puanina gore degil istedigin alana gore tercih yapman olacaktir. Yoksa o alanda okumak da calismak da iskence haline gelebilir.

Betül:
Yanitiniz icin cok tesekkur ederim.Bolumun itunun diger muhendisliklerine gore daha kolay oldugunu duymustum, bu ne kadar dogru? Genel olarak son sinif ogrencilerine ya da bolum mezunlarina nerelerden teklif geliyor, nasil tercih ediliyorlar? Endustri muhendislerine gore avantajlari nelerdir?Bir de kampusunuz nasil, hic gorme firsatim olmadi, cok sordum galiba afedersiniz :(
Saygilarimla

H.İbrahim:
Tekrar merhaba;
Basta sunu soyleyeyim, hangi universiteden mezun olursan olur, seni kapida ise almak icin insanlarin bekledigini dusunme. Ayrica bolumun kolay oldugu soylemi de yalan. Can sistemini biliyor musun bilmiyorum ama sinavlarda uygulanan can egrisi sistemi ogrenciler arasinda rekabetin artmasina, dolayisiyla bolumun zorlasmasina neden oluyor. Bu arada isletmenin her alani ile ilgili bir seyler ogrenirken bir de muhendislik dersleriyle ugrasmak zorunda kaliyorsun. O yuzden bu bolumda okursam rahat olacagini falan dusunme. Aksine hicbir zaman gonul rahatligiyla gezemiyorsun. Cunku bir tarafta seni bekleyen bir proje oluyor olacak. Bircok proje yapacaksin, zaten sitedeki odevleri incelersen ne kadar ciddi hazirlanmis olduklarini goreceksin. O odevlerin hepsi cok emek istiyor olacak. Ayrica projelerin cogunu grup calismasi olarak yapacak oldugundan bir araya gelme, yaptiklarinizi birlestirebilme, kiminin cok emek vernemesi kiminin alakasiz kalmasi gibi zorlayan bazen kizdiran durumlar ortaya cikacak. O yuzden bizim bolum de dahil ITU'de hicbir bolum kolay degildir. Gerci ilk siniflarda bir bolum ogrencisi degil de genel bir muhendislik ogrencisi oluyorsun ve matematik fizik gibi temel muhendislk derslerini goruyorsun. Genelde de ilk sene ana (Maslak) Kampusunde geciyor. Isletme (Macka) Kampusu'nun yeri cok guzel ancak bir kampus havasi yoktur. Etrafi duvarlarla falan cevrili bir alan yoktur yani. Ama binalar bogazi gorur, hemen onunde Macka Parki bulunuyor ve Besiktas'a, Nisantasi'na ve Taksim'e pozisyonu cok yakindir (Maks 15-20 dk). Endustri muhendisligi ile karsilastirirsan universiteden universiteye degismekle birlikte ITU'de ders programlari birbirine cok benzer ama derslerin agirliklari cak farkli. Bizim bolum pazarlama, finans, yonetim derslerini daha kapsamli goruyorken, Endustri muhendisleri uretim agirlikli ders aliyorlar. Genel farklari bunla, daha ayrintili bilgi icin www.sis.itu.edu.tr adresinden bolumlerin 4 yillik ders programlarini inceleyebilirsin.Iyi calismalar. Umarim yardimci olmusumdur ama bundan sonrakiler artik senin arastirmalarina ve ilgi alanina gore secim yapmanla neticelenecektir.

S-5) iyi günler ben kayacan kurt. izmir fen lisesi 2007 mezunuyum.bu sene öss ye girdim ve 355.5 puan aldım işletme müh ü tercihlerime yazmam sözkonusu olursa gelebilme olasılığı var.meslek hakkında iş olanakları hakkında bilgim sınırlı.normal işletmelerden ne farkı var?işletmelerden farklı olarak mühendislik dersi alınıyormuş.fakat bunun herhangi bir dalda uzmanlaşmadıktan sonra önemi ne? sorusu kafamı kurcalıyor.yardımcı olursanız sevinirim.şimdiden teşekkürler

C-5) Merhaba;

Oncelikle senin icin en hayirli tercihe yerlesmeni temenni ederim. Bizim bolumun duz isletmelerden temel olarak farki, senin de soyledigin gibi muhendislik dersleri. Bu muhendislik dallarinin hicbirinde uzmanlasamadigi dogru ama bolumun kurulus amaci zaten muhendislik alaninda da uzmanlik kazandirmak degil. Bugun isletmelerin buyuk cogunlugunda yonetici kadrosu ile muhendisler arasinda iletisim guclugu bulunmakta ve yoneticiler onlerine getirilen muhendislik problemlerinin kendisi ve cozumu hakkinda gerekli yeterlilige sahip degiller. Bu durum yoneticilerin hem karar vermesini zorlastirmakta hem de gerekli iyilestirmelerin nasil yapilmasi gerektigi konusunda eksik kalmalarina neden olmaktadir. Iste Isletme Muhendisligi bolumu bu problemin varligindan ortaya cikmis bir bolum. Yani yonetim kadrosu ile muhendislik kadrosu arasindaki iletisim guclugunu gidermek, yukseldikce de calisanlarinin dilinden en iyi sekilde anlamasini saglamak bolumun esas amaclarindan. Eger is hayatina, yonetime, finansa ve diger yonetim alanlarina ilgiliysen bolumu yazmani tavsiye edebilirim. Su soruyu da belki soracaksindir, mezunlarinin is bulma konusunda basarili oldugunu soyleyebilirim. Belki de mezun veren bolumler arasinda en fazla is bulma yuzdesine sahip bolumlerden birisi. Hatta soyle soyleyeyim, bugun bosta olanlarin cogu is olmamasindan degil, kendi istedikleri isi bulamamalarindan kaynaklaniyor. Benim su anda calismamamin sebebi ise diger arkadaslarimin aksine askerlik gorevini yapmayi ilk siraya almamdan kaynaklaniyor.

Umarim bu bilgiler tercih yapmanda yardimci olur. Basarilar...

S-6) Eren Uslu
ben bu sene öss sınavına girdim ve tercihlerimi yapacağım düşündüğüm bölümler itü telekomünikasyan itü işletme boğaziçi inşaat genelde istediğim bi mühendislik türü yok sadece mühendislik diye karar verdimişletme mühendisliği hakkında bilgi almak istedim duyduğuma göre tek itü de olan bi bölüm ama bazılarıda işletme mezunları endüstri müh. mezunları ve işletme müh. mezunları aynı işi yapıyorlar deniyor bu bi sorun yaratabilirmi bide çevremde bu bölümü bitiripte 6000-8000 hatta 10000 dolarla işe başlayanlar duydum bu doğru olabilirmi cevap yazarsanız sevinirim şimdiden teşekkür ederim

C-6) Merhaba;

Oncelikle senin icin en hayirli olacak tercihine yerlesmeni temenni ederim. Ayni isi yapma mevzuu sadece saydigin bolumler icin gecerli degil. Bugun bircok firmada, muhendisligin farkli dallarindan mezun bircok kisi, firmalarin yonetim kadrosunda, cesitli departmanlarda calismakta zaten. Bu bir dezavantaj gibi gorunmekle birlikte, yonetim kadrolarinda calisan insan sayisinin fazla olusu ve bu ihtiyacin gun gectikce artmasi acisindan avantaj olusturuyor. Ancak Turkiye'nin ve firmalarin buyumesi itibariyle artik yonetim kadrolarinda isinin ehli insanlara daha cok ihtiyac var. Iste bu durumda Islteme Muhendisligi bolumu on plana cikiyor. Bizim okudugumuz Isletme Fakultesi'nde Endustri Muhendisligi bolumuyle ayni binayi paylasiyorduk. Ayrica ev arkadasim da yine bir ITU Endustri Muhendisligi ogrencisiydi, o da bu sene mezun oldu. Ancak onlarin yetistirilme anlayisi daha cok uretim ustune odakli ve mezunlarinin cogu da hem uretim bolumunu istemekte hem de orda calismaktalar. O yuzden bu bolumler birbirine rakip gibi gorunuyor olsalar da ozellikle iyi universitelerden mezun olanlar bu konuda sikinti yasamamaktadirlar. Cunku bizim bolumun mezunlarindan ise girmek isteyenlerin buyuk bir kismi, hem de cok iyi firmalarda ise basladilar bile. Ben ise tercihimi askerlikten yana kullandim. Askere gidip daha sonrasinda calisma hayatina baslamak ve araliksiz devam etmek istiyorum. Maas konusuna gelince seni biraz hayal kirikligina ugratacagim. Bugun birak bizim bolumu Turkiye'nin hicbir yeni mezunu soyledigin giris maasini alamaz. Bugun itibariyle bizim bolumden mezun olan birinin en dusuk baslangic maasi 1300 YTL civarindadir. Bu maas 1750 YTL'lere kadar cikmaktadir. (Bu miktarlar 2007 yılına aittir). Ancak bu baslangic maaslari cok dusuk gorunse de cok kisa zaman icerisinde yukseldigini ve tatmin edici boyutlara geldigini soyleyebilirim. Bugun maasi 10000 YTL'nin uzerinde mezunlar da mevcut ancak bunlarin bu seviyeye gelisleri en az bir 10-12 yillik zaman gerektirecektir. Soyleyeceklerim bu kadar, ama eger is hayatina ilgili biriysen bizim bolumu yazmani tavsiye edebilirim. Sakin istemedigin ve sana uymayacagini dusundugun bolumleri puanindan dolayi yazma. Aksi takdirde okumak da calismak da zor olur.

Basari dileklerimle...

S-7) Merhaba ben ONUR ÜŞENMEZ ben öss'de itü den endüstri müh. ve çift anadal yaparak işletme müh. düşünüyorum. bu konuda bana tavsiyeleriniz nelerdir , mezun olunca iş olanakları, dersler , yurt ve kampüs olanakları ve işinizin size verdiği tatmin nedir merakediyorum. Mesajınızı bekliyorum, teşkkürler.

C-7) Merhaba;

Oncelikle senin icin en hayirli bolume girmeni temenni ederek baslayayim. Cift anadal programini dusunmen guzel ancak bunun cok da kolay olmadigini soyleyeyim. Oncelikle boyle bir seyi basarabilmen icin okulin ilk yilinda cok yuksek bir ortalama yapman (hatta bolumun icinde ilk 3'e girmen) gerektigini soylemeliyim. Emin ol ki bunu basarmak cok kolay degil ve senin gibi bunu basarmak isteyen bircok insan olacaktir. Ancak ikisinden hangisi oncelikli tercihim olmali diye sorarsan soyle cevap verebilirim. Eger is hayatinda uretimin verimliliginin ve etkinliginin arttirilmasi icin, yani uretim odakli calismak istiyorsan Endustri Muhendisligini; yonetim, finans, pazarlama veya satis, İK odakli calismak istiyorsan Isletme Muhendisligini yazmani tavsiye ederim. Bu ikisinden birini basa yazarken puanini degil, isteklerini goz onunde bulundurmani tavsiye ederim. Kampusumuz Macka'da, aslinda kampus sayilmaz, bina dersek daha iyi olur. Asil ana kampus yaklasik 45 dk mesafede Maslak'ta. ITU'ye ait en uygun fiyatli konaklamada ana kampuste. Yani gidip gelme gerektiriyor. Ancak ilk sene dersklerinin %80'ni ana kampuste oluyor. Bunun disinda Macka'da Kredi Yurtlar Kurumu'nun bir yurdu mevcut. Ama kosullari hakkinda pek bilgim yok, cunku gecen sene daha yeni acildi. Dersler ITU genelinde oldugu gibi zorlayicidir. ITU egitime cok fazla onem vermekte ve bunu derslerde hissettirmektedir. Eger sitemi de incelediysen yaptigimiz proje ve donem odevlerinin ne kadar ciddi oldugunu goreceksindir. Ancak bu siki egitim politikasi gercekten mezunlarina cok ciddi avantajlar saglamaktadir. Is olanaklarina gelince, bugun itibariyle mezun olup is basvurusu yapan arkadaslarimizin buyuk bir cogunlugu su nada ise yerlesmis durumda ve bunlarin buyuk cogunlugu Turkiye'nin sayili sirketleri. Maas durumu hicbir universitenin yeni mezunu icin cok yuksek degildir. Bu konuda soylenenlere kesinlikle aldiris etmeyin. Bugun bizim bolum mezununun ilk ise giri maasi en az 1300 YTL'dir. (Bu miktar 2007 rakamıdır). Bu ucret dusuk gorunse bile cok kisa zamanda tatmin edici duzeylere ulasmaktadir. Ben ise ilk tercihimi askerlik gorevimi yapmak uzerine kullandim, o yuzden herhangi bir yere is basvurusu yapmiyorum. Ama bugun bosta olan varsa, is bulamadigindan degil, girmek istedigi firma veya bolume giremedigi icindir. Soyleyeceklerim bu kadar, eger is hayatina merakli biriysen bizim bolumu yazmani tavsiye edebilirim.

Basari dileklerimle...

Askerlik Arkadaşlarımın Bana Yazdıkları

2008-09-06T10:52:00.000+02:00

Basit bir otobüs yolculuğu değildi ve anıma oturan kişi de sıradan biri değildi o gün. Her ne kadar yolculuk esnasında muhabbet etmeyi sevmesem de aynı kaderi paylaşıyor olmamızdan dolayı seninle konuşma ihtiyacı hissettm. İyiki de uzun uzadıya konuşmuşuz zira dstluğumuzun temeli ta o zaman atılıvermişti haberimiz olmadan.
Bugün son demlerini yaşıyoruz askerliğin. Kimbilir belki bir daha görüşmek nasip olmaz ama paylaşılan onca şeyin hatırına bu dostluk da unutulaz eminim. Hele bana beş ay tahammül eden birni ben asla unutmam. Bir yerde bir şekilde mutlaka arar bulurum.
Samimiyetinden ve dürüstlüğünden bir an olsun şüphe duymadım. Sevinçler, kırgınlıklar, durgunluklar, sataşmalar daha ne yoğun ne çetrefilli duygular yaşadık burda. Askerlik arkadaşı bu olsa gerek. Hayatımızın bir köşesine damgasını vurdu işte silinmeyecek şekilde. Bitse de gitsek dediğimiz, gün gün, saat saat saydığımız o anları belki sadece bu dostluk yüzünden hatırlayacağız.
Beni usandırmadığın anlar da yok değildi hani.O aşırı titizliğin yok mu! Hastalık derecesinde hijyenik olman... O buza kesen ellerini sırf soğukluğunu hissetmemiz için tenimize dokundurunca kalkıp seni boğasım geliyordu. Bşalarının haklarına riayet etmene her zaman gıpta ile bakmışımdır ama bazı zamanlarda haklıs suskunluğuna da anlam veremedim. Gergin olaylar karşısında soğuk tavrın ilerde büyük yerlere geleceğini gösteriyor fikrimce. En önemlisi beş vakit namazınıkılıyor olmandı benim gözümde. İnşallah bu dünyada v diğer dünyada hep güzelliklerle karşılanırsın. Tekrar görüşmek dileğiyle...

Fatih AYALOĞLU

İyi arkadaşlıklar kötü şekilde başlarmış bizimkisi de öyle oldu. Ama geçen süre içinde birbirimizi tanıdıkça daha da yakınşaltık. Senin gibi bir insanı tanıdığım için çok mutluyum.Yıllar sonra askerlik anılarım aklıma geldiğinde ilk olarak hatırlayacağım insanlardan birisin.Dürüslüğün ile ömrün boyunca çevrendeki insanlara örnek olman dileğiyle. Unutmadan eklemek istediğim bir şey daha var. Askerlik süresince en çok seni görmek hoşuma gidiyordu, nöbeti benden devraldığın için sanırım.Ömrün boyunca dürüst ve ahlaklı kalman dileğiyle... Elleri soğuk, kalbi sıcak arkadaşım.

Sevgilerle...Mahmut Çimender

Evet askerlik bitti ve gidiyoruz güzel kardeşim.Ama anılar ve arkadaşlıklar ömür boyu bizimle beraber olacak. Seni tanıdığı için mutluyum. Senin düşüncelerini senin fikirlerini, senin bakış açını tanıdığım için mutluyum. Ben inançları farklı olan bir insanım. Zaten farklı bir insanım. Belki insan değilimdir. Ama seninle ne güzel kaynaştık. Farklı kutuplar birbirini çeker ya sanırım bizim aramızda olan da böyle bir şey.
İnsanlara bir şeyler anlatma çabaların, uzun dönem askerlerle girdiğin uzun dialogların, kanunlara ve nizamlara uyma çabaların, her şeyin en doğrusunu yapma girişimlerinle seni hep hatırlayacağım kardeşim.
Benden sana tavsiye H.İbo insanın yanlış gördüğü şeyleri düzeltmeye çalışmas güzel, hoş, doğru bir davranış. Ama insan bazen de çevresini kendisine uydurmak yerine kendini çevreye uydurmalı. Yani bazen bir şeyleri oluruna doğal akışına bırakmak gerekir. Ne demiş atalarımız: "Su akar yatğını bulur." Bazen ortam neyi gerektiiriyorsa onu yamak gerekir. Prensiplerinden ödün ver demiyorum. Ama ayak uydur işte. Anladın sen beni.
Seni çok seviyorum. Ömür boyu mutluluklar ve başarılar diliyorum. Her şeyin gönlüne göre olması dileğiyle...

Mustafa ÖZÇELİK

Her zaman doğru olanı yapmaya çabalayan sevgili bay dürüst. Seni acemilik postasında bana yardımcı olurken. ve karanlık koğuştan tanıdım. Karargah bölüğüne düştüüğümüzde üzereimdeki matematik dersi yükünü paylaştığın için Teşekkür ederim. Hayatın boyunca başarılı ve sağlıklı bir ömür dilerim.

Serkan DİLEK

Değerli Hocam öncelikle yasaklara bu kadar riayet etmene imrenmemek elde değil.Kendine özgü itiraz yöntemi geliştiren bir arkadaşımızsın. Saygı duymak lazım. Bu kadar zaman aynı havayı soluduk ve illaki ufak tefek olması doğaldı. Namazında ve niyazında olman saygıdeğer bir durum. Bir de ben yapabilsem.Her şey bir yana dürüst bir arkadaş kazan güzel her zaman için.
Mululuklar...

Öztürk TOSUN

Sevgili devrem Halil,
Her zamanki gibi her şeyi son dakikaya bıraktığım için demek, anlatmak istediğimi anlatamıyorum. Ne diyim? Seninle iyi kötü günler geçirdik ve benim için en önemli şey olan tartışmak... Seninle tartışabildim umarım. Umarım yanlış anlamadın. Ama tartışmayı seven mizacım yüzünden sana arada bir zarf atıp kızdırdığım oldu. Affet! Kendine iyi bak. Her şey senin için çok güzel olsun.

Jandarma Poşet
Coşku KAREDENİZ

Sevgili kardeşim İbo,
Keşke adın Hail İbo değil de Hakkı olsaydı. Böyle diyorum çünkü aramızda hakka en çok sen önem veriyorsun. Arada sırada tartışmalarımız da oldu ama şunu bil ki hiçbir zaman kırılmadım sana. Hep eğlendik beraber. Haktan hukuktan bahsetmişken şu 50 YKR'yi almasaydın daha iyi olacaktı. Böylece ellerin de şişmemiş olacaktı.
Neyse kardeşim eher şeyin en iyisi seninle olsun.Hayatta başarılar.

Serkan SAĞ

Sevili kardeşim,
Biliyorum bazen insan şaa yapmak istese de karşısındaki kişiyi kırabilir. Ben böyle yaparken seni kırmış seni üzmüş olabilirim. Umarım hakkını helal edersin.
Kardeşim askerde insan hiç olmadığı ya da olamayacağı birine dönüşebiliyor. Umarım seninle sivil hayatta görüşürsek tanıdğın Tuncay'ın bu olmadığını göreceksin.
seni bir dost olarak tanımaktan çok memnun oldum. Asla kimseyi kıramadın kırmıyorsun daBazen ufak tefek tartışmalar yapılmış olabilir. Ama bu askerliğin stresindendir. Seni gerçekten bir dost olarak çok seviyorum. Hayatta mıtlu olman dileğiyle..

Tuncay NARİN

İTÜ İşletme Fakültesi

2007-11-24T19:00:00.001+02:00

http://www.isl.itu.edu.tr/

Yıllıkta Bana Yazılanlar

2007-11-23T13:59:00.000+02:00

Halil İbrahim FIRAT

Sözüne güvenilir, yürüdüğü yolda yürünür, söz verdiği zaman acaba mı diye düşünmeye gerek bırakmayan, zor zamanlarda sakin ve rahatlatıcı, en önemlisi de bana karşı bile sabırlı kalmayı başarabilen dostum… Hangi birini anlatayım demişsin. Ben hepsini tek tek anlatırdım ama sınır 1000 kelime. Bir insanı iyi tanımak için birlikte yemek yemeli, beraber zor durumda kalmalı, birlikte seyahate çıkmalı imiş. Seninle bunların tamamını yaşadık. Hepsinde de ‘adam gibi adam’ diyebileceğim dostum olduğunu kanıtladın. Seni tanıdığım birinci sınıftan beri hiçbir zaman beni yarı yolda bırakmadın. Seni ödevde olsun, projede olsun çok zorladığımda bile ne çalışmanı, ne sabrını yitirdin. Ben adaletsizlik gördüğümde ortalığı dağıtırken sen sabrını yine korudun. Sabır taşı olsa çatlar adam be mübarek J)) Sabırlı diyorum ama hemen de şımarma, çenene yetişebilene de aşk olsun. Bir şeye inat ettin mi daha mümkünü yok döndüremezdik seni. Sorgulayıcı yaklaşımını, yumuşak ve ağır başlılığını unutmama imkan yok. Üniversite sonrasında da sana öncelikle mutluluk ve sağlık, daha sonra da bol başarı ve para diliyorum. Belki de kebapçıyı açmamıza az kaldı ne dersin? Zaten daha kurtulamazsın benden. Peşindeyim. Tenhada kıstıracam seni.
Burak

H. İbrahim; çalışkanlığı, paylaşımcılığı ve arkadaşlığıyla eminim her zaman akıllarda kalacaktır. Derslere ilgililiğinden, bitmek bilmeyen grup ödevlerinden, bölüm yemeklerinden ve ince kalıbıyla yemekhanede gösterdiği performansından tanırız onu. Arkadaş canlısı yapısıyla grup faaliyetlerinin vazgeçilmezlerindendir.
Ev arkadaşı olana dek, ben de onu bu yönleriyle tanıyordum. Temizlik, düzenlilik, ev yemekleri konusundaki kılı kırk yaran hassasiyetleri, bazen bir haftayı bazen birkaç yılı kapsayan planlı yaşantısı, bin düşünüp bir hareket etmesi sonradan tanıdığım özelliklerindendir. Özgeçmişinde ne yazıyor bilmiyorum ama sınav zamanlarında ders çalışmak yerine uyumak(!), sudoku benzeri oyunlar oynamak, blog'u ile uğraşmak gibi hobileriyle hatırlıyorum onu. En çok sevdiğim özelliğiyse kendiyle son derece barışık biri olmasıdır ki, umarım hep öyle kalır.
Halil’ciğim beraber okuduğumuz 4 yıl çok çabuk geçti, ama senin gibi dostlar edindim. İnşallah iş hayatına gömülüp ayrı düşmeyiz (son sınıfın tecrübelerinden J).
Dostluğumuzun daha uzun yıllar sürmesini ve hep mutlu olmanı diliyorum.
Ali

Herkese arkadaş olabilecek bir insan ve o güzel insan benim can dostum, kardeşim, tam 14 yılımın en güzel ve en hüzünlü zamanlarını geçirdiğim tek insan. Ne bu hayat ayırdı bizi ne de İbrahim’in kazandığı okullar, belki hep bekleyen oldum ama onun geleceğini bilmek bile çok güzel, tıpkı gideceği zamanı öğrendiğin zaman bu şehrin boşalacağını bildiğin gibi. Herkes belki kendisi için kurmuştur bu cümleyi ama ben can dostum için ve büyük harflerle yazmak istiyorum “O ANLATILMAZ YAŞANIR”. Belki anlatılacak çok şey var ama yazılacak yerimiz yok. Ama olur da bir gün sizi dinleyen birine ihtiyaç duyar, bir dost aramak isterseniz arabanızı Halil İbrahim FIRAT tesislerine doğru sürün…
Uğur

Rastgele oluşturulmuş bir ödev grubuyla başlayan tanışıklığımız, grubun büyümesiyle (hatta sabitlenmesiyle) bugüne kadar geldi. Bir erkekten beklenmeyecek derecede düzgün yazına ve bu düzgünlüğü hayatının her anına taşıdığına (duyduğumda) inanamamıştım ama gerçekmiş maalesef :). Grubun içerisinde en muhalefet koltuğunun sahibi olduğunu biliyorsundur zaten ama ben yine de bi hatırlatayım dedim :) Her fırsatta gerek bana gerekse üçlü grubumuza takılmaların, organizasyonel tabiatınla düzenleyip bizi götürdüğün yemek ve Beşiktaş sahilde oturup içilen çaylar eşliğinde edilen muhabbetler hep hoş anılar olarak yer alacaklar hafızamda.
Hayattan umduklarını bulman ve mutlu bir yaşam sürmen dileğiyle…
Sezin

Titizliğin, her işi özene bözene yapman hatta bazen bunu bizim kanser olmamıza varana dek sürdürmen, ne diyeyim ömrümü yedin HalilJ İyi niyetli yaklaşımların, sevecen duruşun, her daim dürüstlüğün ve tüm bunların getirdiği 4 yılık arkadaşlığın için çok teşekkürler... Bazen çalışkanlığın bazense anlam veremediğim bir boş vermişlik… Sana olan vefa borcumuz sürecektir, koy verme bu kadar kendini; çalışmaya devam. Güzel zamanlar paylaştık arkadaşlığımızın baki kalması dileğiyle!
İlerde site işinden köşeyi dönersen unutmazsın herhalde bizi de, o kadar tıkladık siteni
Filiz

Nasıl oluştuğunu hala anlamadığım bir grupta tanıdım seni. Çok sesliliğin, her şeye söyleyecek bir sözünün olması yanında iyi niyetlerin ve dürüstlüğünde grupta fark edilme sebeplerindendi. Okul bitti, gerçek hayata atılma zamanı. Umarım bu özelliklerini hiçbir zaman yitirmezsin ve hayat sana hep güzel pencerelerini açar. Hayata dair olumlu tutumunu ve insanlara karşı iyi niyetini hiçbir zaman kaybetmemen temennisiyle…
Hilal

Kendisiyle (artık her nasılsa) üniversitedeki 5 senemizde hep beraber olduğum kendine özgü bir insan. Özetle tarife edecek olursak; sade ama giyimine özen gösteren; sabırlı, içten ama bir o kadar da rasyonel ve dengeli; kimsenin laf yetiştiremeyeceği kadar dili sivri ama doğru sözlü; ayrıca herkese kendini kabul ettirecek kadar sevimli, biraz inatçı ama genellikle sabırlı ve en önemlisi vefalı bir “gerçek” dost [hani derler ya büyüyünce adam olacak biri].
Gelecek yaşamının siması gibi aydınlık olması ve gerçekten dolu dolu bir yaşam geçirmesi dileğiyle…
Ahmet Mithat

Her ne kadar benimle yarışamasan da yediğin yemeklerin nereye gittiğini hep merak etmişimdir. Midene inmeden ağzından buharlaşıyorlar olsa gerek. Doğum günümün benden önce senin aklına gelmesi bir keramet mi yoksa beni çok sevdiğin için mi acaba? J Ellerinin soğukluğunu mütemadiyen hissettirsen de gönlünün bilakis aynı oranda sıcak olduğundan hiç şüphem olmadı. Sırlarını başkalarıyla paylaşsam da sürekli bana anlatıp durdun. J Umarım o buz gibi ellerini ısıtacak kişiye sahip olursun.
Hüseyin

Bölümde ilk tanıştığım insanlardan biridir Halil İbrahim. Efendi, ağırbaşlı ve içten tavırlarınla hayatta başarılı olacağından kuşkum yok. Kışın soğuk günlerinde o kolay kolay ısınmayan ellerini yanaklarıma, enseme sürmenle ürperirdim ama yine de izin verirdim. Bir de organize ettiğin iftarı da unutmamak gerekir, perde pilavı harikaydı. Yurtta masa tenisi öğrenmeye çabalarken, oyununu gıpta ile izlediğim kişilerden biri de sendin. Vay be! Çabucak geçmiş 5 yıl o kadar anıyla. Hep böyle mantıklı, dürüst, iyi kalpli kalmanı temenni ederim. Her şey gönlünce olsun kardeşim.
Ahmet Beyaz

Hazırlıktayız, tabi çömüz toptan, İstanbul’a, üniversiteye, buradaki yaşama her şeye çömüz.. Yan sınıftan gelip gelip durursun olum ne işin var git sınıfında otur değil mi ne demeye gelirsin şanlı 307’yeJ Öyle böyle geçti o yıllarda geldik 2007’ye, arada projeler, ödevler, cartlar curtlar bi de yemekler var ki işte o kısmı pek hoştu hatta en hoş kısmıydı belki de... Abi yemekler güzeldi de bi mercimek yaptın onu da yaktın olum, oldu mu şimdi?
Rıfat

Çok takdir ettiğim, sevdiğim bir arkadaşımsın İbrahim. Efendi kişiliğin, iyi niyetin, temiz kalbin ve eminim bunların yanı sıra bir sürü güzelliklerin... Davetlerin ve o davetlerdeki enfes ağırlamaların ise aklımdan çıkacak gibi durmuyor doğrusuJ. Görüşmek dileğiyle daha sonraları da.
Mevlüt

Ders Linkleri & Makale Siteleri

2007-07-19T16:00:00.000+03:00

Bilinçli Tüketici Olun

2007-07-19T15:00:00.000+03:00

Markalarla ilgili şikayetlerinizi

www.tuketicininsesi.com

www.sikayetvar.com

adreslerine yazın ve bilinçli tüketici olduğunuzu gösterin!

Bütünleşik Sistem Tasarımı - Turkuaz Spor ve Aktivite Merkezi

2007-06-01T17:00:00.000+03:00

1. GİRİŞ

Çağımızda edindiği bilgi birikimi ile yeni ürün veya hizmetler üreten, kendisine, ailesine ve topluma pozitif katkı sağlayan bireylere olan ihtiyaç her geçen gün artmaktadır. Bağımsızlığın üretmekten geçtiği dünyamızda da girişimci ve lider kişilikli insanlar çevrelerine yön vermekte, toplumda söz sahibi olmaktadırlar.

6 kişiden oluşan proje grubumuz ile tasarladığımız projemizin amacı, belirli bir sermaye ile bir tesis kurmak, bu tesisi de kar amacı güden şekilde başarılı bir şekilde işleterek kendi masraflarını ödemesi sağlandıktan sonra yeni projelere finansal kaynak yaratabilecek hale getirmektir. Bu projenin teorik adımlarının oluşturulması sırasında uygulamada da hayata geçirilebilir bir proje olmasına çalışılmıştır. Bu nedenle tüm hesaplamalar, alanlar, arazi maliyetleri, işletme operasyonları ve finansal analizler gerçekçi şekilde yapılmış, sanki yarın bu projeye başlanacakmış gibi hazırlanılmıştır.

Projenin yatırımcının aklında tam olarak yer edebilmesi için detaylı bir iş planı oluşturulmuş, iş modelimizin her safhası bu planda ayrıntılandırılmıştır. Teknik detaylar ise arka bölümdeki ekler kısmında belirtilmiştir. Projeyi üstlenecek olan grubumuzun üyeleri aynı zamanda kurulacak olan limited şirketin de icra kurulu üyeleri olacaklardır. Bu kişiler projenin hayata geçirilebilmesi için öncelikle bir saha araştırması ve detaylı bir anket çalışması düzenlemişlerdir. İkincil verilerle desteklenen anket çalışmasının sonunda detaylı bir pazar analizi ve talep tahmini yapılarak kurulumu yapılacak olan tesisisin pazar potansiyeli öngörülmüştür. Daha sonra yine detaylı bir operasyon planı ile firmanın bünyesindeki hizmet ve aktiviteler belirlenmiş, tesisisin kuruluş yeri kararı alınmış, her mecradaki rakiplerin detaylı analizi yapılmıştır. Bu çalışmalar ışığında her rakip ile en iyi şekilde nasıl baş edilebileceği düşünülmüş ve farklılaşma stratejisi , geniş arazi avantajıyla birleştirilmiştir. Her aktivitenin sabit ve değişken maliyetleri hesaplanmış, her birimde çalıştırılması gerekli insan kaynağı, organizasyon şeması belirlenmiş, devamında da bir maliyet analizi ve finansal analiz gerçekleştirilerek tesisin karlılığı, kendini ödeme süresi, yatırımın bugünkü değeri gibi oranlar hesaplanarak projenin olurluğu incelenmiştir.

2. PROJE TANIMI

2.1. İş Tanımı

İstanbul Avrupa yakasında inşa edilecek eğlence/ spor/ aktivite merkezi kurmaktır. Seçkin müşteri kitlesine hitap eden, bir çok aktiviteyi bünyesinde barındıran, ulaşım kolaylığı sunan, çok sayıda kişiye aynı anda hizmet verebilecek kapasiteye sahip, üstün konfor ve kalite anlayışıyla tasarlanmış ve zenginleştirilmiş bir aktivite merkezi kurulması amaçlanmıştır.

2.2. Misyon

Müşterilerimizin, beton yığınları içindeki tesislerin sıkıcı soğukluğundan kurtulup, içerideyken bile dışarıda hissetmelerini sağlayıcı iç ve dış aktiviteler vasıtasıyla spor yapmalarını, hafta içi ve hafta sonu hoş vakit geçirmelerini sağlamaktır.

2.3. Vizyon

Amacımız, müşterilerimizin sportif ve eğlence ihtiyaçlarını sahip olduğumuz fiziksel ve insan kaynaklarımız vasıtasıyla en mükemmel şekilde gidermek, gelecekteki 5 yılda İstanbul’un en tanınan ‘Sportif Yaşam Merkezleri’ içerisinde yerimizi alırken çevreye ve doğaya saygılı bir şekilde operasyonlarımızı sürdürmektir.

2.4. Kurumsal Değerler ve Yaklaşım

Müşteri Odaklılık – Amacımız müşterilerimizin başarımızın odak noktasında olduğunu unutmadan her zaman birinci sınıf müşteri hizmeti, yüksek kalite ürünler ve hizmet sunmaktır.

Rakiplerden Farklılık – Olması gerekenlerin üstüne çıkarak, kendini sürekli yenileyen ve müşterilerin farklı ihtiyaçlarına cevap verebilen ayrıcalıklı bir şirket olmak temel hedefimiz.

Ekip çalışması – Kültürel çeşitliliği kucaklayarak bir ekip olarak çalışırız. Etkili iletişimi amaçlayarak iş arkadaşlarımıza ve grup dışındakilere saygıyla yaklaşırız.

Esneklik – İşimizi büyütmek için sürekli yeni fırsatları kollarız; amacımız performansımızı sürekli iyileştirmektir.

Pro-Aktif olmak – İnisiyatif kullanmayı destekler ve karar alımlarında hızlı davranırız. Sonuç odaklı çalışırız; o gelişmeleri seyreden değil, gerçekleştiren taraftayız.

Yalnızca sporun değil eğlencenin, keyifin, değişik damak tatlarının, buluşmanın, hoşça vakit geçirmenin, kültürün, sanatın, sosyal yaşamın, organize perakendenin en önemli merkezidir. En son modanın, güncel eğilimlerin ve geleceğin şekillendirildiği, çağdaş, toplumla barışık, geleneklerine saygılı, akıllı bir merkez olmayı hedeflemekteyiz.

3. AKTİVİTE VE HİZMETLERİN TANIMI

3.1. Aktivite Tanımları

3.1.1. FİTNESS CENTER

Aktivite merkezini orta katında 600 metrekarelik geniş bir alana kurulması düşünülen fitness center 2 kısımdan oluşması planlanmıştır. Bölümlerden biri, belirlenen saatlerde hocalar eşliğinde seans seans yapılacak olan grup sporlarına(yoga, plates, bosu); diğeri ise kişisel olarak ve istenildiği saatte yapılmak istenen spor türlerine ayrılacaktır.

I. BÖLÜM: ALETLİ JİMNASTİK ALANI

Hedef kitlenin spor ihtiyacını karşılama ve antrenman çalışmalarının yapılabilmesi amacına yönelik olarak yaklaşık 300 metrekare kapalı mekân olması planlanmıştır. modern ekipmanla donatılmış bu merkez; kondisyon, aletli jimnastik ve vücut geliştirme sporları için düşünülecek ve son teknoloji aletler ile zenginleştirilecektir. Salonumuzda herkes kendi programına göre istediği saatte uzman eğitmenler nezaretinde serbest çalışabilecektir.

Salona yaklaşık 100 adet fitness aleti konularak, gereksiz kalabalık önlenip kaliteyi ön planda tutan müşterilerimize daha konforlu bir ortam sağlanması planlanmaktadır.

Gerekli alet ve malzemeler:

Adımsayarlar, yağ-kas ölçüm cihazı

Ağırlık kemer ve eldivenleri

Ağırlık sehbaları

Ağırlıklar- barlar- dambullar- plakalar

Atlama ipleri

Baskül ve tartıcılar

Bisikletler (kondisyon ve eliptik)

Darbe yastıkları

Yoga, plates, step aletleri

Kum torbaları

Ellikler- koruyucular

Kondisyon setleri

Koşu bantları(manuel, motorlu)

Kronometreler

Mekik aletleri

Mini spor aletleri

Yaylar: el ve göğüs içindir.

*Aletlerle ilgili fiyat ve adet ve çeşit bilgisini içeren döküman ektedir.

II. BÖLÜM: GRUP DERSLERİ ALANI

Her biri alanında uzman ve tanınmış hocalar eşliğinde uygulanacak; 2 ayrı stüdyoda, fitness dünyasının en trend dersleri ve meditasyon içerikli dersler bu alanda konumlandırılacaktır. Zengin ders içeriği, dünyadaki son trendler ve alanının en iyisi eğitmenler bize piyasada rekabet avantajı sağlayacaktır.

Birbirinde tamamen farklı formatta olacak ve yaklaşık 250 alana kurulacak olan iki ayrı stüdyo ile her türlü ihtiyacın karşılanması planlanmaktadır. 1.stüdyo(150 metrekare) step ve aerobik gibi müzik eşliğinde yapılan hareketli aktivite gruplarını içerirken; 2.stüdyo (100 metrekare) yoga, plates, bosu gibi meditasyona dayanan ve yalıtılmış bir ortam gerektiren sakin aktivite gruplarını içerecektir.

Tüm alanlar gereken teknolojik donanıma sahip, hijyen ve güvenlik açısından sorunsuz bir şekilde dizayn edilecektir. Aktiviteler Grup çalışması olması nedeniyle belirli bir ders programına ve takvime göre yapılacak olup, önceden rezervasyon ile gruplar oluşturulacaktır.

I. STUDYO: Aerobik- Step

I. stüdyoda gün boyunca en yeni dersler, profesyonel eğitmenler eşliğinde bedensel ritmi harekete geçirerek spor ve eğlenceyi bir arada yaşatılacaktır. Müzik eşliğinde çok kalabalık olmayan ideal sayılı gruplar(20-30 kişi) ile hizmet verilecektir. Step ve aerobik grup eşliğinde yapılan sporlardan olduğu için haftanın her günü belirlenen saatlerde uzman hocalar eşliğinde uygulanacaktır.

Gerekli alet ve malzemeler : step- aerobik minderleri, sehbaları ve topları

II. STUDYO: Meditasyon dersleri

Stüdyo 2 de son trend meditasyon dersleri uzman hocalar eşliğinde verilecektir. Dersler genellikle 6-10 kişilik gruplarla yapılacak olup trendler doğrultusunda değişiklikler ve yenilikler yapılacaktır. Ayrıca bu studyoda derslerin içeriği gereği uygun ortam sağlanacak ve yalıtım yapılacaktır.

-Bosu dersleri

Devrim yaratan bir body fitness ekipmanı olan “Bosu” ile 7’den 70’e tüm üyelerimize ayrıcalık sunuyoruz.David Weck tarafından yaratılan “Bosu”, USA’de birçok NBA, NFL, NHL takımı ve Avrupadaki birçok profesyonel spor kulübü sporcularının antreman programlarında tercih ediliyor. “Bosu”, Bosu Challenge, Bosu Strength, Bosu Balance ve Bosu Cardio dersleri ile güç, sürat, denge ve esnekliğinizi aynı anda geliştirebileceğiniz yüzlerce egzersiz yapma imkanı sağlıyor.

Merkezimiz dünyadaki son terndlerden biri olan Bosu derslerini Türkiye’de ilk verildiği yerlerden biri olması planlanmaktadı. Dolayısıyla “bosu”; tanıtımlarını iyi yapmak şartıyla geniş bir müşteri kitlesine ulaşılabileceğimiz aktivitelerimizden olcaktır. Yine bu konuda da alnında uzman ünlü eğitmenler ile çalışılması planlanmaktadır.

Ücretler yoga ve plates gibi dersler ile eşdeğer olması öngörülmekle birlikte, günün şartları ve bu spora olacak ilgiyle orantılı olarak değişiklik gösterebilecektir.her seans sınıflar 6 veya 10 kişilik olarak planlanmaktadır.

-Yoga dersleri:

Yoga meditasyon, nefes egzersizleri ve çeşitli fiziksel hareketleri kapsayan çok eski bir Uzakdoğu felsefesidir. Ülkemizde de son yıllarda özellikle yoğun tempo ile çalışan kişilerin ilgi gösterdiği bir çeşit spor/meditasyondur. Bizim de hedef kitlemiz yoğun çalışma temposu arasında bu tarz aktivitelere zaman ayırmak isteyen kişiler olduğuna göre yoga dersleri fitness center için anahtar faaliyetlerdendir.

Merkezimizde kendine ayrılan alan içerisinde hemen hemen günün her saati farklı çalışma gruplarına uyum sağlayabilecek yoga seansları yapılması planlanmaktadır. 6-10 kişilik özel bölümlerde profesyonel eğitmenler ile birlikte yoga dersleri ve ayrıca kişiye özel yoga dersleri verilebilecektir. Pazarlama kısmında yoganın tanıtımı iyi yapılır, ders saatleri tüm hedef kitleye uyabilecek şekilde planlanır ve faydaları etkili bir biçimde anlatılırsa yoğun müşteri talebi yaratılabilir.

Yoganın Faydaları: Stresle baş etmemizi sağlar, Öz saygı, özgüven artar, iç ses uyanır, Daha iyi bir fiziksel duruşa kavuşursunuz, Düzenli egzersizler sonucu sırt, baş ve eklem ağrılarını ortadan kaldıran ve daha iyi fiziksel duruşa kavuşturan çok eski bir kendini geliştirme sistemdir.

-Pilates dersleri:

Pilates diğer bir adıyla “kontrol etme sanatı” Alman kökenli Joseph Pilates tarafından yaratılmış bir sistemdir. Doksan yılı aşkın bir zamandır var olan pilates önceleri sadece ünlü film yıldızlarının ve dansçıların gizli sırrı olmuş, fakat etkin sonuçları sebebiyle hızla yayılıp herkes tarafından uygulanmaya başlamıştır. Günümüzün trendi haline gelen plates de fitness center’ın ilgi gören sporlarından olacağı tahmin edilmektedir.

Merkezimizde özel 6-8 kişilik özel yalıtılmış alanlarda profesyonel pilates eğitmenleri ile özel ilgi ve ayrıca kişiye özel plates dersleri verilmesi planlanmaktadır. Bu aktivite için de etkin bir pazarlama ve halkla ilişkiler çalışması önemlidir. Platesin faydaları ve yaşamımıza katkıları yeterli bir biçimde anlatılarak platesin tanıtımı yapılacaktır.

Platesin faydaları: Duruş bozukluğunu düzeltir, Bel ağrısı ve eklem problemlerini hafifletir, Kendinize güveninizi arttırır, Nefes egzersizleri ile vücudunuza daha fazla oksijen girer, toksinler vücuttan atılır Sonucu kısa zamanda hissedilir ve sonrasında gözlemlenebilir

Yer çekiminin, stres dolu modern yaşamın etkisi ile bozulmaya uğrayan kas ve iskelet sistemimiz en ideal şekilde plates ile onarılabilir.

3.1.2. HAVUZLAR

Tesiste iki adet yüzme havuzu (10m*25m boyutunda; en sığ noktası 140cm, en derin noktası da 350cm) olacaktır. Bu yüzme havuzunun yanında bir tane de çocukların kullanabilmesi için çocuk havuzu (0,81m derinliğinde ve daire şeklinde) yapılacaktır. Yüzme havuzu, yaz mevsiminde müşterilerin güneşten en fazla faydayı elde edebilmeleri için üstü açılabilir olarak inşa edilecektir. Kış mevsiminde de tesisten gelir sağlanabilmesi için havuzun etrafı çelik konstrüksiyon ve cam ile kapatılacaktır. Tavan kısmı ise bir motorlu mekanizma ile açılıp kapanabilecektir. Havuzun etrafında, havuza dik olarak yerleştirilecek şezlonglar bulunacaktır. Havuzların en yoğun anında, içerisinde 100 kişinin bulunacağı düşünülerek, şezlong sayısı minimum olarak 50’de tutulacak, gerekli olduğu durumlarda ise anında temin edilebilecektir.

Yüzme havuzunun bulunduğu alanın kısa kenarlarından birinde konumlandırılacak bir de kafeterya bulunacaktır. Ayrıca havuza giriş ve çıkış sırasında kullanılacak duşlar ve soyunma odaları bulunacaktır. Duşlarda sıcak su ve gerekli ihtiyaçları karşılayacak olan malzemeler bulundurulacaktır.

3.1.3. BOWLİNG

Kurulacak olan tesisimizde yer alacak aktivitelerden biri de bowling aktivitesidir. Bowling tesisimiz hatlar, otomatik bowling makineleri, maskeleme panelleri, top geri dönüş sistemi, faul dedektörü, oyuncu oturma grubu, skorlama ve bilgisayarlı oyun kontrol sistemi ile lobutlar, toplar, oyun ayakkabıları ve hat bakım ekipmanlarından oluşmaktadır.

Bowling aktivitesi, oyuncuların belirli mesafeden, ayrılan alan içerisinde bowling toplarını yerden yuvarlayarak lobutların devrilmesini amaçladıkları bir oyun/aktivitedir. Aktivite için kişi sayı sınırlaması bulunmasa da genellikle 2 ya da 4’er kişilik gruplar halinde oynanmaktadır. Oyun alanının görünüşü aşağıdaki şekiller gibidir:

Hatların kaplayacağı alan hesaplanırken hat başına diğer alanlarla beraber 90 m² yer ayrılmaktadır. Dünya Bowling Federasyonu(FIQ) ve Amerikan Bowling Kongresi(ABC) standartlarına uygun bir bowling tesisinin ölçüleri ;hat boyu oyuncu oturma grubundan itibaren makinaların arkasındaki duvara kadar 30.0m., hat eni ise herbir çift hat için 3.46m. olarak belirtilmektedir. Tesis için tavsiye edilen tavan yüksekliği ise 3.5 - 4.0m. olmaktadır. Hatların devamlılığını sağlamak ve makinalara uygun bir yerleşim temini için en az bir çift hat arasında sütun, kolon vb. engel olmaması gerekmektedir. Kurulmak istenen bowling salonunun eninin ne kadar olması gerektiği ile ilgili hat sayısına bağlı en ölçüleri tablosu aşağıda belirtilmiştir.

3.1.4. BİLARDO

Bilardo aktivitesi de merkezimizde yer alacak olan aktivitelerden biridir. Bir bilardo tesisinde, hizmet verilmesi için gereken ekipmanlar; oynanacak oyun için gerekli masa türü, ıstaka (bilardo sopası), bilardo masası çuhası, bilardo top seti (oyun türüne göre değişmektedir), ıstakalık, plastik üçgen (Amerikan oyununda gerekir), mekanik sayı tabelası, ıstaka ucu, tebeşir (istekanın topa daha ölçülü vurmasını ve gereksiz yere kaymamasını sağlar, özellikle falsolu vuruşlarda çok kullanılır) ve köprü (zor uzanılan toplara yetişmeyi sağlar)den oluşmaktadır.

Bilardo aktivitesi kapalı bir alanda oynanan bir oyundur. Kişi sınırlaması bulunmayan bu aktivite, türüne göre farklılık göstermekle birlikte, topların belirli kurallar çerçevesinde masa deliklerinden geçirilmesi ve ıstaka ile hareket ettirilen topla masada mevcut bulunan diğer topların hareket ettirilmesi esasına göre oynanır. Bilardoda açı hesaplamak ve hızı ayarlamak iki temel kuraldır. Bilardo en başta cepli (delikli) bilardo ve cepsiz (deliksiz) bilardo olarak iki temel gruba ayrılır. Cepli bilardoya örnek olarak bilinen 8-Top (Amerikan) bilardosu ve Snooker vardır. Cepsiz bilardoysa 3-Top (3-Bant) bilardo olarak bilinir.

Ekipmanlar için çeşitli firmalarla görüşülmüş ve masanın haricindeki diğer bütün ekipmanların masayla beraber bedelsiz olarak temin edilmesi sağlanmıştır. Bilardo oyunu için gerekli alan, oyun alanı ve ıstakanın rahat kullanılması için gereken alandan oluşmaktadır. Aşağıdaki şekilde oyun için gerekli alan gösterilmiştir:

Bu alanın haricinde masanın büyüklüğüne göre gerekli alan da değişiklik göstermektedir. Bununla ilgili tablo aşağıda belirtilmiştir:

Bütün bu bilgilerin ışığında, bilardo hizmeti için toplamda 4 masa (2 adet Amerikan, 2 adet 3-bant masası) bulundurulması kararlaştırılmış, 10 ft.lik ebatta olan masalardan 140 cm’lik ıstaka kullanımına imkan veren masalardan bulundurulması kararı alınarak toplamda 4 adet x 25,52 m²/adet = 102,08 m² alan ihtiyacı oluşmuştur.

3.1.5. MASA TENİSİ

Masa tenisi aktivitesi tesisimizde ana aktivite olarak olmasa da bir yan aktivite olarak yer alması planlanan bir aktivitedir. Masa tenisi oyunu ekipmanları; masa, file ve bağlantı ekipmanları, raketler, pin pon topundan oluşmaktadır. Görüşülen firmalardan masa dışındaki ekipmanların bedelsiz olarak edinilebileceği bilgisine ulaşılmıştır.

Masa tenisi aktivitesi oyuncuların raketleri kullanarak pin pon topunu karşı oyuncunun alanı içerisinde bırakması esasına dayalı olarak oynanmaktadır. Masa tenisi aktivitesi, 2 ya da 4 kişilik gruplar halinde oynanan bir oyundur.

Masa tenisinde oyun alanı olarak tanımlanan masanın üst yüzeyi 2.74 m uzunluğunda, 1.525 m genişliğinde ve yerden yüksekliği 76 cm olan bir dikdörtgen şeklindedir. File yüksekliği için ise, netin üst kısmı, tüm net boyunca, oyun yüzeyinden 15.25 cm yüksek olmalıdır. Buna göre oyun için masa başına gerekli olan alan 6 m x 3 m den 18 m² olmaktadır. Tesisimize başlangıç olarak yeterli olacağı düşünülen sayıda, 2 tane, masa tenisi masası koyulması planlanmaktadır. Buna göre masa tenisi aktivitesi için gereken toplam alan, gerekli ekipmanın temin edileceği resepsiyon benzeri alanla birlikte 45-50 m² arasında öngörülmektedir. Masa tenisi aktivitesi bir yan aktivite olarak düşünüldüğünden bilardo aktivitesi ile aynı katta, aynı alanın farklı bölümlerinde yer almasının uygun olacağı düşünülmüştür.

3.1.6. PAİNTBALL

Paintball (Yakartop) ise düşük kurulum maliyeti ve sağladığı yüksek kar maliyetinin yanında, bir grup faaliyeti olması ve tüm dünyada talebinin artıyor olmasının getirdiği avantajlara sahiptir. Günümüzde şirket eğitimlerinin aynı zamanda eğlenceli faaliyetlerle birlikte veriliyor olmasının verdiği fırsat kullanılarak tesise kattığı faydanın zaman içerisinde artacağı düşünülmektedir. Ayrıca yine çok amaçlı olan kuruluşumuz içinde ucuz ve keyif veren bir faaliyet olması nedeniyle özellikle de gençler arasında tercih edilen bir faaliyet olacaktır. Talebinin artışıyla birlikte ise reklamı daha iyi yapılarak firma eğitimleri, şirket toplantıları, üniversiteler arası oyunlar şeklinde yaygınlaştırılabilir, hatta yatılı kalmayı gerektirecek eğitim benzeri programlar için tesisimizin bize sağlamış olduğu geniş arazi olanağı kullanılarak konaklayacak bir bina daha inşa edilebilir.

3.1.7. YÜRÜYÜŞ

Günümüzde insanların stresli iş ortamlarından ve şehirli hayatından birazcık olsun kopmak için artan arayışlarına çözüm olarak sunulan yürüyüş aktivitesi özellikle sıkıcı trafik, şehrin kalabalığı ve yorucu çalışma günlerinden sonra haftasonlarında insanların kaçamak yapıp, ruhunu dinlendirmesini sağlamayı amaçlamaktadır. Müşterilerimize bu ihtiyaçları karşılayıp, diğer aktivitelerimize katılmalarını sağlayacak bir ortam sunmayı planlamaktayız.

3.1.8. AKÜLÜ ARABA SÜRÜŞÜ

Müşteri hedef kitlesi olarak çocuklu aileleri de hedeflediğimiz için, aktivite merkezimize çocuklarıyla beraber gelen ebeveynlerin aktivitelere katılımları esnasında çocuklarına yönelik aktiviteler sunmayı planlamaktayız. Çocuklar için eğlenceli bir aktivite olan akülü araba sürüşünü merkezimiz bünyesinde bulundurarak kendimizi farklılaştırmış oluyoruz.

3.1.9. BİSİKLET SÜRÜŞÜ

Dinlenmek ve rahatlamak isteyen, sportif yaşamı seven müşterilerimize kendilerinin dinlenerek spor yapabilecekleri bir aktivite olarak bisiklet sürüşünü öneriyoruz. Bu aktivitemizi ormanlık arazimizdeki doğayla bütünleşik bisiklet parkurumuzla müşterimize sunuyoruz.

3.1.10. MASA OYUNLARI

Hedef müşteri kitlemiz içerisinde yer alan gençler ve masa oyunlarını oynamaktan hoşlananlar için merkezimizde scrabble, tabu, jenga gibi masa oyunlarını bulundurmayı planlıyoruz. Müşterilerimizin arkadaş grupları ya da takımlar halinde bu aktiviteye katılıp, merkezimizde güzel vakit geçirmesini sağlıyoruz.

3.1.11. SİNEMA

Tesisimizde bulunacak olan 2 adet cep sineması konfor özellikleriyle ön plana çıkacaktır. Rahat ve ortopedik koltuklar, geniş diz mesafesi ve oturma alanı, kaliteli ses sistemi gibi müşteri çekilmesini sağlayacak özelliklerinin yanında mevcut konumu itibariyle etrafında fazla rakip olmayışı kuruluşumuza rekabet avantajı sağlayacaktır. Ayrıca birçok faaliyetin hep beraber tesiste yer alışı sayesinde kalabalık gelen topluluklar için önemli bir seçenek olarak bulunmaktadır. Özellikle de geniş aileler düşünüldüğünde, bir kısmı eğlenmeyi veya spor yapmayı tercih ederken, bunlardan yararlanmak istemeyen kişiler için ideal bir alternatif oluşturacaktır. Mevcut durumuyla 100’er kişilik kapasiteye sahip 2 cep sinemasının kurulumunun düşünüldüğü tesiste, daha sonraki zamanlarda ortaya çıkabilecek talep artışı ile birlikte kapasite artırımıyla, yeni sinema eklenmesiyle veya şu an için çok maliyetli olan 3 boyutlu sinemanın (yaklaşık 3 milyon dolar) eklenmesiyle ürün için geliştirme olanakları kullanılabilir.

3.1.12. SPA BİRİMİ

Merkezimizde verilecek hizmetlerden biri de türk hamamıdır. Hedef kitlenin ilgi göstereceği ve getiri/maliyet oranının yüksek olduğu düşüncesiyle planlanmış bir aktivitedir.

Dinçleşmek, fiziksel metabolizmayı düzene sokmak ve hafiflemek için iş sonrası veya hafta sonları ferah ve rahatlatıcı bir ortam; Türk usulü terapi içerisinde düşünülen aktivitelerimiz;

• Türk Hamamı ve kese programları

• Sauna

• Buhar odası

• Şok havuzu

• Jakuzi’den oluşmaktadır.

Türk hamamı aktivitesi için 100 m² alan gerekli olmaktadır.

Sauna aktivitesi kurulacak spor ve aktivite merkezimizde bulunacak olan önemli aktivitelerden biridir. Sauna, fazla ısınma terapisinden faydalanmanın mükemmel bir yoludur. Ateşi suni olarak yükseltmekten başka, terapötik terlemeyi artırır, cildin onarılmasına ve temizleyici aktivitesinin yeniden canlandırılmasına yardımcı olur. Sauna terapisi, ısı gerilimi ve hızlandırılmış kan dolaşımı ile lipit hareketini kolaylaştırır ve yağlı dokularda depolanan toksinlerin atılmasını sağlar. Bunun yanısıra; zihin açıklığının yükselmesi, enerji artması, alerjik reaksiyonların daha az oluşu, uyku düzenliliği sağlanması ve düşük kan basıncı, karaciğerde yenilenme ve bağışıklık sistemi fonksiyonlarında düzelmeler gibi faydaları da bulunmaktadır.

Sauna aktivitesi, bu aktiviteyi kullanan kişilerin ortamda bulunan buharın oluşturduğu yüksek sıcaklıkla rahatlamak adına başvurdukları bir aktivitedir. İdeal sauna, 90 ºC’de, 15’er dakikalık 2-3 seans halinde yapılandır.

Sauna aktivitesi için gerekli alan sauna 50 m² alana ihtiyaç duyulacağı saptanmıştır.

3.2. Hizmet Tanımları

3.2.1. CAFE

Cafe resepsiyonun ve havuzun hemen bitişiğinde bulunacak, mevcut müşterilerimizin ihtiyaçlarına hitap edecektir. Gelen müşteriler burada bekleyebilecek, merkezin etkinliklerine katılanlarda yine buradan kolaylıkla ihtiyaçlarını karşılayabileceklerdir. Havuzlar için özel bir bölüm havuz başında hizmet verecektir. Cafe, sportif diye nitelendirebileceğimiz müşteri grubunun ihtiyaçlarını tam olarak karşılayacağından, bu gruba süreklilik kazandırma da etkili olacaktır. Yine finans gibi tatili olmayan sektörlerde çalışan müşterilerimiz bu bölümde plazma tv’lerden veya internetten gündemi takip edebilecek veya işlerini yürütebilecektir. Bu bölümdeki ürünlerimizde çeşitlilik ve kalori düzeyleri öne çıkacaktır. Fitness ve Jimnastiğe gelen müşterilerimiz burada diet programlarını uygulayabilecekerdir.Havuz başında ise sandviç gibi soğuk gıdalar sunulacaktır. Bu bölüm ileride sürekli bir müşteri grubu oluştuğunda, genişletilebilecek nargile ve oyun tarzı etkinliklerle müşterilerin vakit geçirmeye gelebileceği bir yer haline dönüştürülebilecektir.

3.2.2. RESTAURANT

Restoranımız gündüz ve akşam saatlerinde İtalyan ve Akdeniz mutfağından yemek çeşitleriyle hafta boyunca müşterilerimize hizmet verecektir. İtalyan aşçı da çalıştırılacak olan bölümümüzde lezzet, temizlik ve farklılık esastır. İç dizayn ve müzik sayesinde restorana royal bir hava verilecek, böylelikle özellikle royal grup olmak üzere müşteri gruplarını merkezimize çekmede önemli rol oynayacaktır. Fiyatlar aynı kategorideki rakip restoranlar gibi yüksek seviyede olacaktır, bu bakımdan doluluk oranı karlılığımız üzerinde önemli bir etki yaratacaktır. Kalori oranlarını belirteceğimiz mönülerimizde müşteri gruplarımızın ihtiyaçlarına göre yemekler bulundurulacaktır. Ayrıca mönümüzde aylık olarak değişen bir yemek grubumuz da bulunacak, devamlı müşteriler sürekli olarak yeni lezzetler bulabileceklerdir. İlerleyen dönemlerde canlı müzik ve dünya mutfağından lezzetlerde yapılabilecek eklemelerle iş birimimizi geliştirmemiz mümkün olacaktır.

3.2.3. OTOPARK

Merkezimizde müşterilerimize sunulması planlanan hizmetlerden biri de otopark hizmetidir. Arabasıyla gelen müşterilerimize ücretsiz olarak sunduğumuz otoparkın içerisinde belli bir ücret ve üyelerimize sağlanan indirimler karşılığında sunulan araba yıkama hizmeti de bulunmaktadır. Böylece arabasıyla gelen müşterilerimizin araba yıkama ihtiyaçlarının da bu aktivite sayesinde karşılanması planlanmaktadır. Otoparkımızın yaklaşık 200 araçlık kapasitede olması planlanmıştır.

3.2.4. SERVİS

Araba sahibi olmayan müşterilerimizin merkezimize rahat bir şekilde ulaşmalarını sağlamak adına şehrin çeşitli noktalarından belirli saatlerde merkezimize doğru ve yine merkezimizden belirli noktalara belirli saatlerde servis kaldırılması planlanmıştır. Aktivite merkezimizin konumlandırılmasının şehir merkezine uzaklığının çok fazla olmaması sebebiyle yoğun bir servis ağı değil, ihtiyaç doğrultusunda hizmet sağlanacaktır. Yoğunluğun artması sonucu, projenin hayata geçişinden sonra servis ağı revize edilebilecektir.

3.2.5. GÜZELLİK MERKEZİ

Bu bölüm güzellik ve bakım hizmetleri verecek, merkezimize çekmeyi düşündüğümüz müşteri profilinin ihtiyaçlarını karşılamada tamamlayıcı rol üstlenecektir. Duş ve saunanın bitişiğinde, fitness ve jimnastik salonunun altında bulunması dolayısıyla sürekli talep görecek ve diğer etkinliklerimize olan talepte de artış etkisi yaratacaktır. Saç bakımı için diğer etkinliklere katılan müşterilerimizi de göz önünde bulundurarak uygun bir fiyat aralığı belirlenecek, diğer hizmetler ise yine kaliteli ve yüksek fiyat aralığında sunulacaktır. İleriki dönemlerde talep olursa; özel hocalar, farklı bakım hizmetleri ve ayak masajı gibi popüler hizmetlerde sunulabilecektir.

3.2.6. ÇOCUK AKTİVİTELERİ

Müşteri kitlesinin içinde çoğunluk olarak evli ve çocuk sahibi kişilerin var olduğu düşünülerek çocuk bakım hizmeti verilmesi planlanmıştır.

Merkezimizde sunacağımız bu hizmet ile artık aileler çocukları ile birlikte de her türlü aktiviteden yararlanabilecekler. Günümüzde özellikle çalışan anne ve babalar için en büyük sorun çocuklarını bırakabilecekleri güvenilir bir bakıcı bulmaktır. Biz geleceğin dünyasını yaratacak olan çocuklarınız ve sizin için her ayrıntıyı düşündük. Aileler aktivite merkezimizin tadını çıkartırken çocuklar da güvenli bir ortamda, uzman bakıcılar ile birlikte keyifle zaman geçirebilecekler.

3.2.7. SAĞLIK HİZMETLERİ

Aktivite merkezimizde müşterilerimize salt aktivite değil, aktiviteyi hizmetle birleştirerek sunmayı planladığımız için özellikle havuz, paint ball gibi aktiviteler için gerekebilecek bir sağlık hizmetinin merkezimizde yer alması düşünülmüştür. Bunun için merkezimizde bir revir oluşturulması planlanmakta, ayrıca çalışma saatleri boyunca bir doktorun merkezimizde hazır bulunması düşüncesi benimsenmektedir. Oluşturulacak revirde gerekli ekipmanlar bulunacak ve acil durum için bir ambulans da merkezimiz bünyesine katılacaktır.

3.2.8. GÜVENLİK HİZMETLERİ

Müşterilerimizin merkezimizde hoş vakit geçirirken kendilerini güvende hissedebilecekleri bir ortam oluşturmayı hedeflediğimiz için, merkezimizde giriş-çıkışlarda ve merkezimizin çeşitli noktalarında güvenlik elemanları bulundurulması ve aynı zamanda yine belirlenecek noktalara güvenlik kamerası gibi güvenlik ekipmanlarının yerleştirilmesi planlanmaktadır.

Bu hizmetin bizzat merkezimiz tarafından sağlanması yerine bu hizmetin dışarıdan alınması (out-source edilmesi) planlanmakta, bunun için de gerekli firmaların araştırması yapılarak en uygun firmayla çalışılması öngörülmektedir.

4. SEKTÖR ANALİZİ

Türkiye’deki kapalı alan sporları ve havuz hizmetlerini aynı anda sunabilen aktivite merkezlerinin büyük bir kısmı İstanbul’da toplanmıştır. Ege, Akdeniz bölgelerinde de çok amaçlı ve büyük tesisler bulunmasına karşın, bu tesisler çoğunlukla yaz döneminde tatilciler tarafından kullanılmakta olup, kışı mevsiminde kapasite kullanım oranları çok düşmektedir.

İstanbul’da yaşayan toplam birey sayısı yaklaşık olarak 15 milyondur. Anadolu yakasına bakıldığında, yoğun çalışma alanlarından çok, oturma ve dinlenme mekanlarının varlığından söz edilebilir. Özellikle kurumsal ve büyük şirketlerin ofisleri, gazeteler, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin, kısacası çalışma ortamlarının yoğunluğu, Avrupa yakasında, Asya’ya oranla daha fazladır. Genellikle sabah 08:30’dan akşam 17 veya 18’e kadar çalışan büyük bir kitle, hem yorgunluğunu atmak, hem de spor yapabilmek, hem de yakın arkadaş çevresi veya ailesiyle birlikte zaman geçirebilecekleri uygun ortamların arayışı içerisindedirler.

Bu tip hizmetleri İstanbul’da sunan ve devlet ya da herhangi bir kamu kuruluşu bünyesinde olmayan belli başlı tesisler bulunmaktadır. Bu tesislerde, yüzme havuzları, aletli jimnastik salonları, aquaparklar, meditasyon ve uzakdoğu sporları, çeşitli kafeterya ve restoran hizmetleri, tenis, halı saha, voleybol, basketbol gibi sayısı arttırılabilir aktiviteler sunulmaktadır.

Kurulacak olan tesisin, özellikle genç ve çalışan kesim için sunacağı katma değerler de bu noktada yoğunlaştırılacaktır.

5. KURULUŞ YERİ ANALİZİ

5.1. Kuruluş Yeri Seçimi

Projede kurulması planlanan tesis spor ve eğlence (aktivite) ağırlıklı bir tesis olacaktır. Dolayısıyla hedef kitlenin bu merkeze çekilebilmesi gerekmektedir. Potansiyel müşterilere yakınlık, mümkün olduğu derecede servis hizmeti, tesisin kapsayacağı aktiviteler ve uygulamalar başarıyı doğrudan etkileyecektir.

Hedef kitle olarak 24 yaş ve üzeri çalışan A ve B sosyo ekonomik grubunda olan kişiler hedeflendiği için, hem hafta içi akşamları hem de haftasonu gelebilecekleri ve şehir içinde olan bir kuruluş yeri bulunmalıdır.

Şehre yakınlık, veya şehrin içerisinde olma kriterleri kısıtlayıcıdır; çünkü şehrin içerisinde- belki de merkezinde- olma beraberinde ağır bir maliyet unsurunu da taşımaktadır. Projenin finansmanı başlangıç aşamasında banka kredisi ile sağlanacağı için, bu yatırımın geri ödemesi de proje grubunu zorlayıcı nitelikte olacaktır. İlk kurulum maliyetleri yüksek olan bir tesiste eğer nakit akışları düzenli bir şekilde yapılamazsa, ödemelerin gecikmesi yüzünden iflas ve tasfiye yolu açılabilir.

Bir diğer konu da tesisin kurulacağı arazinin yüzölçümüdür. İçerisinde iki tip havuz, restoran, aquapark, otopark,sinema, paintball, geniş bir aletli jimnastik salonu, bilardo, masa tenisi gibi yer kaplayan aktiviteleri barındıracak olan bir tesis de haliyle yüzölçümü bakımından büyük olacaktır. İstanbul içerisindeki her araziye de aynı yüzölçümünde imar izni verilmediği göz önünde bulundurulursa, başka bir ağır maliyet unsuruyla karşılaşılmaktadır.

Bu kısıtları aşabilmek için proje ekibi İstanbul içerisinde hem emlak sitelerinden, hem de bizzat ziyaretler yaparak arazi maliyetleri hakkında bir araştırma yapmıştır. Bu araştırmanın sonucunda, şehre yakın, metrekare maliyetleri düşük arazilere Sarıyer bölgesinde rastlanmıştır. Yakınlık bakımından ilk önce Mecidiyeköy civarındaki araziler araştırılmıştır. Mecidiyeköy’deki imar izni olan ve satılık/kiralık olan arazilerin iki adet kısıtı vardır. Birincisi yüzölçümlerinin küçük olması (2000-4000 metrekare civarında), ikinisi de fiyatlarının astronomik olması (4.000.000-55.000.000$ arasında)’dır. Anadolu yakasındaki araziler nisbeten daha ucuz olmasına karşılık, burada kurulacak bir tesis için müşterilerin yaka değiştirmesi gerekecektir. Bu da zaten karmaşık olan şehir trafiği içinde müşterilerin hevesini kırabilecek, dolayısıyla tesisin karlılığını negatif yönde etkileyecektir.

İkinci aşamada Beşiktaş’taki arazilere bakılmış, fakat buralardaki araziler de küçük bulunmuştur. Bakırköy’deki araziler incelenmiş, fakat Bakırköy’de en büyük potansyel rakiplerden biri olan Coliseum da bulunduğu için yakın konumlandırma yapılması uygun bulunmamıştır.

Sarıyer’deki araziler ise gerek karayolunun trafiği,gerek Levent ve Maslak’ta bulunan büyük işyerlerine yakınlığı, gerekse Maslak’a kadar yapılmakta olan metro hattı neticesinde müşteri çekebilme potansiyeline sahiptir. Ayrıca Şehrin içinde olduğu için haftasonları da gelinebilecek güzel bir tesis kurulabilir. Arazi maliyetleri dikkatle incelenmiş, ve tesisin kurulumana yetip artacak derecede büyük bir arazi Sarıyer Zekeriyaköy’de bulunmuştur. Bu arazinin yüzölçümü tam 26.500 metrekaredir. Dolayısıyla tesis kurulduktan sonra da genişletilmek istenilirse buna da imkan verecek düzeyde büyüktür. Arazinin maliyeti ise 100.000$’dır ve kot farkı da bulunduğu için otopark yapımına da müsaittir. Bu arazinin satın alınmasında banka kredisi de kullanılabilmektedir; çünkü Akbank bireysel kredilerde bile 100.000 YTL’ye kadar limite izin vermektedir. Proje grubunun 6 kişi olduğu düşünüldüğünde, bu 140.000YTL civarındaki maliyetin karşılanabilmesi de kolay olacaktır.

5.2. Kuruluş Yeri Karar Aşaması

Tesisin kurulacağı arazi, ana müşteri kesiminin maksimum 1 saat harcayarak ulaşabileceği bir mesafede olmalıdır. Ayrıca, Avrupa yakasında olması da tercih sebebidir. Hem şehrin içinde, hem de şehrin gürültü ve kötü havasından uzak, aynı zamanda da ağaçlık bir arazi içerisinde olması istenmektedir. Maliyet unsuru da düşünülerek, başlangıç maliyeti olabildiğince düşük, aynı zamanda da yüzölçümü olabildiğince büyük olan Sarıyer Zekeriyaköy’deki arsa tesis kurulumu için uygun bulunmuştur. 140.000 YTL olan arsa fiyatı, bedeli nakit olarak ödeneceği için peşin alımla 120.000YTL’ye düşürülecektir. Dolayısıyla ilk aşama için banka kredisine de gerek kalmayacak, proje grubu kendi imkanları ve ailelerinden bu meblağı temin edecektir. Bu da aile başına 20.000 YTL gibi makul bir düzeye inecektir.

6. İŞLETME PLANI

6.1. İNŞAAT PROJESİ

Spor ve eğlence kompleksi olarak tasarlanan, 26500 m2 lik arsada 5000m2 si kapalı aktivite merkezine ve gerisi de açık alanda yapılabilecek aktiviteler için ayrılmıştır. Tesisimizin yerleşim planı birimler bazında ele alınmış, konumlandırılması çizimlere aktarılmış ve finansal planında da maliyetleri ele alınmıştır.

Arazimizin genişliği söz konusu olduğu için, hem estetik görünmesi, hem de açık havada yürüyüş ve bisiklet sürmeye elverişli olması nedeniyle peyzaj düzenlemesi kapsamında yürüyüş ve bisiklet parkurları kurulacaktır. Ayrıca yaz ayları için açık arazide egzersiz yapmak için uygun seviyede alan ayrımı yapılacaktır.

Tesisimizde ana gelir kalemlerinden birisi havuzlar olacaktır. Bu havuzların yapım aşamasında öncelikle yeterli miktarda topra kazılacak, uygun bir araziye hafriyatı yapılacak, buradan boşalacak alana da havuz inşası yapılacaktır. İnşaat yapılacak olan arazide klasik anlamda havuz inşaatı, hem maliyetten tasarruf, hem de çabuk inşaat yapabilme amacıyla çelik konstrüksiyon inşaata çevrilecektir[1].

Tesisimizde bulunacak olan otopark inşaatı için de arazideki kot farkı kullanılacak, içeriye arabalarıyla gelen müşteriler bodrum katta yapılacak olan otoparka gireceklerdir. Burada aynı zamanda oto yıkama hizmeti de otoparkın içerisine yerleştirilecektir.

6.2. ÜYELİK SİSTEMİ ve FİYATLANDIRMA POLİTİKASI

6.2.1. Üyelik Sistemi

Turkuaz club şehrin göbeğinde iş çıkışı, haftasonu Cumartesi Pazar demeden uğrayabileceğiniz keyifli spor ayrıcalığını yaşayabileceğiniz ve eğlenceli zaman geçirebileceğiniz merkezlerden biri olacaktır. Açık ve kapalı yüzme havuzu, sauna ve masaj, solaryum, bilgisayarlı fitness kontrolü gibi uygulamaları, body building aletleri ile doğru ve sağlıklı jimnastik ile üyelerine kişisel bir spor eğitimi ve özel dizayn edilmiş sinema salonları, grup olarak oynayabileceğiniz paintball, bilardo, masa tenisi bowling oyunları ile eğlenceli zaman geçirmenin keyfini sunuyor. Ayrıca geleneksel Türk hamamları ve saunası ile de dinlenerek eğlenme olanağını da gerçekleştiriyor. Üyeler için televizyon ve satranç gibi dinlence olanakları da sağlanıyor.

Benzer tesislerden farklı olarak; üyelere tüm standart grup dersleri, otopark hizmeti, çocuk aktiviteleri, oyun odası ücretsiz sunuluyor. Yiyecek içecek, sinema ve diğer birimlerde de özel üyelik indirimi yapılıyor. Üyelerinin misafirleri ise özel bir fiyatla tesisten yararlanabiliyor.

Seçeceğiniz üyelik tipine göre açık - kapalı yüzme havuzları, fitness salonları, SPA birimleri (Türk hamamı, sauna, şok havuzu, buhar banyosu), açık spor alanları (bisiklet ve koşu pisti, basketbol-voleybol kortları, açık alan egzersiz bölgesi) ve daha fazlası hizmetinizde olacak.

Her gün 07:00-22:00 saatleri arasında hizmete açık olan turkuaz club üyelik sistemine bağlı olarak çalışıyor. Gold, silver ve platinum olmak üzere 3 farklı üyelik sistemiyle hizmet veren Turkuaz'da “aktivite club card” sahibi olan müşterilere % 50'ye varan indirimler sağlanıyor.

Gold üyelik: Üyelik kapsamına havuz, tenis kortu, fitness club, Türk hamamı, sauna dahil.
En az 6 aylık ve 1 yıllık üyelik mevcut. Turkuaz aktivite club card 'la 1 yıllık üyeliklerde 3000 YTL üyelik ücretinde % 50, 1750 YTL olan 6 aylık üyeliklerde ise %25 oranında indirim sağlanıyor. Eş indirimden de yararlanmak mümkün. Her gün 07:00 - 22:00 saatleri arasında geçerli.

Silver üyelik: 1 yıllık, 6, 3, 1 aylık seçenekler mevcut. Üyelik kapsamına fitness club, Türk hamamı, sauna dahil. 1 yıllık 2300 YTL, 6 aylık 1200 YTL, 3 aylık 700 YTL ve 1 aylık 350 YTL olarak belirlenen fitness center üyeliği için de Turkuaz aktivite club card ayrıcalıklarından yararlanılabiliyor. Eş indirimi de % 50'ye varan oranlarda sağlanıyor. Her gün 07:00 - 22:00 saatleri arasında geçerli

Platinum üyelik: Silver üyeliği gibi fitness club, Türk hamamı ve saunayı kapsayan platinum üyelik sistemi evde oturan bayanlara yönelik bir paket program. Pazartesi'den Cuma'ya saat 07:00 -16:00 saatlerinde fitness center, hamam ve sauna hizmetlerinden yararlanabilen platinum üyeleri diğer üyeliklere göre hesaplı bir spor imkanına kavuşuyorlar. Az tercih edilen saatler olmasıyla yapılan programda yıllık üyelik fiyatları 1200 YTL, 6 aylık 700 YTL, 3 aylık 500 YTL ve 1 aylık 200 YTL olarak belirlenmiştir.

Not: Turkuaz aktivite club card 1 yıllık 400 YTL karşılığında alınıyor. Turkuaz club’da geçerli olduğu gibi yıl boyunca gerçekleştirilen birçok aktivitede, restoranlarda indirim, istenilen bir günde ücretsiz aktivitelere katılma gibi imkanlar da sağlanıyor.

Üyelik sistemlerine dahil olmayan diğer aktiviteler için Turkuaz aktivite club card sahibi üyelerimize %20 ve sadece Turkuaz aktivite club card sahibi müşterilerimize %10 oranında indirim uygulanacaktır. Üyelik sistemi dışındaki aktivitelerimizin ücret politikaları;

6.2.2. Fiyatlandırma Politikası

Fiyatlandırma politikası Rekabet bazlı stratejiye uygun olarak rakiplerin fiyatlarının ayrıntılı analizi sonucu ortaya çıkmıştır. Aylık talep tahminleri ise hedef kitle sayısı üzerinden yüzdelik tahminler yapılarak ortalama hedeflenen talep öngörülmüştür.

7. REKABET ANALİZİ

Kurulması planlanan TURKuaz Spor ve Aktivite Merkezi içinde bulundurulması düşünülen her aktivite işletmenin karşısına rakip işletmeler çıkarmaktadır. Kurulacak bu işletmenin mevcut işletmeler içinde kendini göstermesi, rakiplerinin içinden sıyrılması ve pazarda tutunması iyi yapılmış bir rekabet analizini gerekli kılmaktadır. Bu sebeple önce bulundurulması düşünülen her aktivite için ayrı ayrı rekabet analizleri yapılarak durum değerlendirilmiş, sonrasında işletmeye bütünsel olarak yaklaşılarak işletmesel bir rekabet analizi ortaya konulmuştur.

7.1. Aktiviteler Bazında Rekabet Analizi

7.1.1. Havuz Aktivitesi Rekabet Analizi

TURKuaz Spor ve Aktivite Merkezi içerisinde iki adet normal ve bir adet çocuk havuzu bulundurulması planlanmış ve bu konuda rekabet oluşturacağı düşünülen işletmeler incelenerek rekabet analizi oluşturulmuştur. Bu rekabet analizinde, İstanbul’da yüksek sosyo-ekonomik düzeydeki bireylere hizmet veren ve hizmet kalitesi yüksek olan rakipler incelenmiştir.. Ana karşılaştırma kriterleri olarak açılış-kapanış saatleri, bulunulan bölge, havuz giriş ücretleri (hafta içi ve hafta sonu) ve üyelik ücretleri (aylık/3 aylık/ 6 aylık/ yıllık) kullanılmıştır. Bu kriterlere bağlı olarak yapılan analizler aşağıdaki tablolarda gösterilmiştir.

Tablolardan da görüldüğü üzere konumlanma olarak fazla bir rekabet ortaya çıkmamaktadır. Hizmet süresi olarak da rakiplerle eşit derecede hizmet süresi anlayışı benimsendiğinden hizmet süresi bir tehdit unsuru olmamaktadır. Üyelik sistemi ve hizmet ücretlerine ise aktiviteler için oluşturulan üyelik ve ücretlendirme sisteminde detaylıca değinilecektir.

7.1.2. Fitness Center Aktivitesi Rekabet Analizi

Aktivite eğlence ve spor denilince İstanbul kuşkusuz rekabetin en yoğun yaşandığı bölgelerden birisidir. Aktivite merkezi projesi kapsamında genel rekabet analizi sonuçlarına ulaşmak için merkezin başlıca aktivitelerinden biri olan fitness center açısından rakipler ve piyasa incelenerek bir rekabet analizi oluşturulmuştur. İstanbul’da spor merkezi olarak veya pek çok aktiviteyi içinde barındıran merkezler içinde pek çok fitness center bulunmaktadır. Farklı yaş gruplarına ve farklı sosyo-ekonomik gelir gruplara yönelik Avrupa ve Anadolu yakasında kurulmuş spor merkezleri oldukça fazladır.

Genel olarak sektör içerisinde pazardan pay alan firmalar kuruldukları bölgeler dikkate alınarak şu şekilde sıralanabilir:

Yukarıda sayılan spor merkezlerini belli bölgelere ayırarak incelediğimizde konumlanma olarak rakip analizi ortaya çıkmaktadır. Konumlanmaya göre rakip analizi aşağıdaki grafikte gösterilmiştir:

Yukarıda sayılan bütün fitness merkezleri içerisinde bizim hedef kitlemiz açısından rekabet ettiğimiz asıl rakiplerimiz mevcuttur. Sarıyer Zekeriyaköy’de kurulması planlanan merkezimizin fitness center bölümü için asıl rakiplerini, yakın çevresinde olan ve benzer hedef kitleye benzer hizmetleri sunan spor merkezleri oluşturmaktadır. Bu merkezler de aşağıdaki tabloda görülmektedir:

7.1.3. Sinema Aktivitesi Rekabet Analizi

Kurulacak olan aktivite merkezimizde yer alacak aktivitelerden birisi olan sinema için en genel anlamıyla mevcut rakiplerimiz incelendiğinde AFM, CineBonus, Movieplex ve Megaplex firmaları ortaya çıkmaktadır. Bu firmaların İstanbul genelinde çok yaygın salonları bulunmakla birlikte –özellikle Taksim bölgesinde-, tesisimizi kurmayı planladığımız yere en yakın sinema salonlarının Maslak TİM, İstinye Cine/Mall ve Kemerburgaz AFM olduğu görülmüştür. Ancak Sarıyer merkezde mevcut bir sinema bulunmamaktadır. Sinema olarak farklılaşma adına İstanbul’daki sinemalar işletme için ciddi rakip olsa da konum adına bu etkinin an aza indiği görülebilmektedir. Tesisimizde yer alacak olan sinema salonlarında yakın rakiplerden farklı olarak 100-150 kişilik 2 cep sinema salonu olması planlanmakta ve tesisimizdeki sinema salonlarının koltuk genişliği ve koltuklar arası mesafenin geniş tutulması planlanarak rakiplerden farklılaşma hedeflenmektedir.

7.1.4. Paintball Aktivitesi Rekabet Analizi

Kurulacak tesisimizde farklılaşma adına yer verilen ve gelişme potansiyeli yüksek bir aktivite olarak düşünülen paintball hizmet sağlayan çok fazla işletmenin yer olmaması sebebiyle karşısında güçlü rakipler bulundurmamaktadır. Türkiye’de henüz istenen kullanım sayısına ulaşmamış olan bu faaliyet için, insanların bu spor hakkında yeterli bilgiye sahip olmayışı ve çok pahalı olduğunu düşünmeleri negatif bir unsur olarak düşünülse bile, doğru bir tanıtım ile bu aktivitenin kullanıcı sayısının arttırılması planlanmaktadır. Mevcut pazardaki rakipler, konumlanma bakımından en yakında olan Sarıyer’de Kilyos yolunda bulunan Akay Paintball olmakta, diğer potansiyel rakiplerimiz ise Taksim Ares Paintball, Zeytinburnu Arena Indoor Paintball ve Kadıköy Spot Paintball olarak analiz edilmektedir. Taksim, Zeytinburnu ve Kadıköy’de bulunan rakiplerin konumlanma açısından yakınlıkları bulunmadığından çok ciddi bir rekabet oluşturmadıkları görülmektedir.

7.1.5. Bowling Aktivitesi Rekabet Analizi

Kurulması planlanan aktivite merkezimizde bir adet bowling salonu bulunması planlanmıştır. Bowling salonu kurulması planlanmadan önce bu konuda rekabet oluşturacağı düşünülen işletmeler incelenerek rekabet analizi oluşturulmuştur.

İlk olarak, kurulması planlanan aktivite merkezine bütünsel olarak ele alındığında rakip olduğu düşünülen aktivite merkezleri (Coliseum, Sports International gibi) içlerinde yoğun olarak spor faaliyetleri (fitness, aletli jimnastik gibi), grup dersleri (yoga, pilates gibi) ve bunların yanında alternatif olarak da sinema, kafeterya ve restaurant gibi hizmetler barındırmaktadır.

Öte yandan, tüketiciye salt bowling hizmeti vermekte olan işletmeler yer almaktadır ki bu işletmeler de bahsi geçtiği üzere tek bir hizmette odaklanarak kendilerini ve dolayısıyla hedef kitlelerini daraltmışlardır. Ayrıca, salt bowling hizmeti vermekte olan bowling salonlarının İstanbul içerisinde konumlanmaları incelendiğinde genel olarak Anadolu yakasında yer aldıkları ve Avrupa yakasında yer alan az sayıdaki işletmenin de kurulması planlanan aktivite merkezimizle mesafe dolayısıyla herhangi bir rekabet oluşturmasının mümkün olmadığı görülmüştür.

Kurulması planlanan aktivite merkezimiz diğer aktivite merkezlerinin ve tek hizmet odaklı işletmelerin aksine bir çok aktiviteyi insanlara birarada sunarak bir farklılaşma oluşturma gayreti içerisindedir. Bu yüzden, gerek aktivite merkezleri gerekse salt bowling hizmeti veren bowling salonları tam anlamıyla bir rekabet oluşturuyor diyemeyiz, hatta bu konuda herhangi bir rekabet oluşturmaları söz konusu değildir.

7.1.6. Bilardo Aktivitesi Rekabet Analizi

Kurulması planlanan aktivite merkezinde bulunması kararı alınmış bir aktivite de bilardodur. Bu aktivitenin merkezimizde yer almasının planlanması aşamasında işletmemiz için oluşabilecek rekabet durumları aktiviteyle ilgili hizmet veren ve/veya rakip olacağı düşünülen işletmeler analiz edilerek değerlendirilmiştir.

İşletmemizin bir aktivite merkezi olmasından hareketle ilk aşamada rakip olması ihtimali olan işletmeler incelenmiş ancak sadece tek bir aktivite merkezinde bilardo aktivitesinin de sunulduğu, diğer merkezlerin ise bu aktiviteyi hizmetlerinin dışında tutma yolunu izledikleri görülmüştür.

İkincil olarak, bowling hizmetindeki uygulamanın benzeri olara salt bu hizmeti veren işletmeler analiz edilmiş ve ortaya herhangi bir rekabet durumunun çıkmasının söz konusu olup olmadığı araştırılmıştır. Yapılan araştırma, analiz ve değerlendirmeler sonucunda esas hizmet olarak bilardo ve yan hizmetler olarak cafe, masa oyunları, bilgisayar ve internet hizmetlerinin sunulduğu dört merkez tespit edilmiştir. Merkezler konumlanma olarak incelendiklerinde 1 tanesi Anadolu Yakası’nda (Kadıköy) diğerleri de Avrupa Yakası’nda (Beşiktaş, Mecidiyeköy ve Bahçelievler) oldukları bilgisi edinilmiş ve merkezimize konum olarak yakın olmayacakları için semt açısından bir rekabet oluşmayacağı olgusuna varılmıştır. Ayrıca bu işletmelerin kurulması planlanan aktivite merkezimizle rekabet etmesi mümkün olmayacak derecede az sayıda aktivitesinin olması bilgisinden hareketle rekabet unsuru olmayacakları olgusu teyit edilerek kesinleştirilmiştir.

7.1.7. Masa Tenisi Aktivitesi Rekabet Analizi

Merkezimizde yer alması planlanan bir diğer aktivite de masa tenisi aktivitesidir. Her yaştan insana hitap eden bu aktivite esas aktivite olarak değil de yan aktivite olarak düşünüldüğünden çok kapsamlı bir rekabet analizine ihtiyaç duyulmamıştır. Zaten yapılan araştırmalarda bu aktivitenin tek başına ve esas aktivite olarak yer aldığı herhangi bir işletmeye rastlanmamış, bu açıdan herhangi bir rekabetin oluşmayacağı kanıtlanmıştır. Öte yandan birarada aktiviteler sunan merkezlerde yer aldığı görülmüş, fakat bu merkezlerle ilgili olarak da aktivite sayısı ve çeşitliliği açısından üstünlük söz konusu olduğundan herhangi bir rekabet unsurunun var olmadığı sonucuna ulaşılmıştır.

7.1.8. Restoran Hizmeti Rekabet Analizi

Restoran, doğrudan rekabetin en yüksek seviyede bulunduğu, rakip sayısının çok fazla olduğu bir iş birimi olarak görülmektedir. Hedeflediğimiz müşteri kitlesini göz önünde bulundurarak seçtiğimiz İtalyan ve Akdeniz Mutfağına yönelik araştırmamızda öncelikle şehirdeki bölgelerle, sonra yukarıda bahsedilen iki mutfak çeşidiyle, sonrada alt yemek gruplarıyla rakipleri bölümlenmesi yapılmıştır. Bu bölümleme sonucunda müşteri tercih kıstasları diyebileceğimiz pahalılık, müşteri görüşleri ve otopark opsiyonlarını karşılaştırmalı olarak inceleyip anlamlı sonuçlar grafiklere aktarılmıştır. Buna göre rakipler aşağıdaki gibidir:

Yukarıda, araştırma kapsamında tutulan 5 bölge ve bu bölgede bulunan rakipler görülmektedir. İtalyan ve Akdeniz Mutfağından pek çok restoranla birlikte bazı cafe’lerin de eklenmesi gerekli bulunmuştur. Rakiplerin en çok bulunduğu bölge 47 mekanla Taksim-Beyoğlu Bölgesi ve sonrasında 32 ile Boğaz (Avrupa) ile Levent-Etiler-Ulus gelmektedir.

Rakiplerin bölgelere göre dağılımı incelenmiş ve konumlanma açısından rekabet analiz edilmiştir. Rakiplerin konumlanmaya göre analizi aşağıda görülmektedir:

İtalyan ve Akdeniz Mutfağının bölgeler üzerindeki dağılımı incelendiğinde elit kesimlerde İtalyan Mutfağının ağırlığı hissedilirken, Akdeniz Mutfağı daha kozmopolit bölgelerde ağırlığını hissettirmektedir. Restoranımızda İtalyan Mutfağından ürünlerle hedeflediğimiz kitleye yönelik ürünleri sunarken, Akdeniz Mutfağından ürünlerle de ürün çeşitliliği geniş tutulmuş olacaktır.

Rakip analizi rakip tercihleri açısından da incelenmiştir. Rakip tercihlerinin incelenmesinde ağırlıklı olarak İnternet kaynaklı bir çalışma gerçekleşmiş, Restoranların İnternet adresleri, forumları ve diğer kaynaklar incelenip ulaşılabilen veriler nispetinde ortalamalar alınarak bölgelere yansıtılmış ve aşağıdaki bulgular elde edilmiştir:

Bölgelere ayrılan restoranlar pahalılık kriterine göre de incelenmiş ve aşağıdaki tablo elde edilmiştir:

Pahalılık incelemesi tablosuna bakıldığında göze çarpan ilk nokta; Boğaz (Avrupa) bölgesinde İtalyan Mutfağının göreceli olarak pahalıyken Levent-Etiler-Ulus ve Boğaz (Asya) bölgesinde Akdeniz Mutfağının pahalı olmasıdır. Pahalılık seviyesinin yüksekliğine de bakıldığında, restoranımızda yüksek bir fiyat seviyesi belirleyerek de önemli bir pazar payı elde edebileceğimiz öngörülebilir.

Rakip analizinde restoranların oylanma oranları da incelenmiş ve aşağıdaki grafik bulgularına ulaşılmıştır:

Oylama oranlarını incelerken verilerin puanlarda anlamlı bir değişiklik gözlemlenememiş bunun da internetteki verilerin güvenilirliğiyle ve de rakip karakteristiğimizle ilgili olduğu kanaatine varılmıştır. Genel olarak restoranların cafe’lerden daha fazla oy aldığı da gözlemlenen değerler arasındadır.

Son olarak incelenen kriter, rakiplerin otopark opsiyonlarının bulunup bulunmamasıdır. Bu kriter bazında yapılan analiz sonucu aşağıdaki grafik elde edilmiştir:

İncelenen toplam 136 rakipten 63’ünün otopark opsiyonu bulunmakta olduğu, bunun da %46’lık bir oran anlamına gelmekte olduğu belirlenmiştir. Restoranımızın otopark geniş opsiyonuyla birlikte, trafik ve kalabalıktan yana avantajları da göz önünde bulundurulduğunda, hedeflediğimiz kitle açısından önemli rekabet avantajlarımız olduğunu söylenebilmektedir.

7.2. Sektörel Bazda Rekabet Analizi

Kurulması planlanan TURKuaz Aktivite Merkezi için her aktivite için ayrı ayrı rekabet analizi yapıldığında, her aktivite için birden fazla rakip ortaya çıkmakta, üstelik bu rakipler aktivite bazında değerlendirildiği için de kurulmasını planladığımız aktivite merkezimiz için gerek deneyim gerekse pazarda önceden konumlanmış olma bakımından ciddi tehditler oluşturmaktadırlar. Ancak aktivite bazında yapılmış bir rekabet analizinden ziyade, merkezleri kendi içlerinde birer bütün olarak algılamanın gerçek bir rekabet analizi oluşturacağı düşünülmüş ve bütüncül bir rekabet analizi oluşturulmuştur.

Yapılan rekabet analizinde, ana aktiviteler olarak belirlenen aktivitelerde benzerlik gösteren işletmeler dikkate alınmış ve bu işletmelerin farklılaşma adına var olan aktiviteleri kriter kabul edilerek yer verilen aktiviteler bazında bir analize yer verilmiştir.

Analizde kriter olarak kabul edilen aktiviteler, ana aktiviteler olarak havuz, fitness center ve restoran; farklılaşmayı oluşturacak aktiviteler olarak, sinema, bowling, bilardo, masa tenisi, masa oyunları,paintball, bisiklet parkuru, yürüyüş parkuru,basketbol, voleybol, tenis, hamam, sauna, solaryum, golf, buz pateni, aikido, karate, dans olarak belirlenmiştir. Bu kriterler çerçevesinde rakip olarak görülen işletmeler; Acıbademköy, Coliseum, Conrad Health Club, Darüşşafaka Çetin Berkmen Spor Tesisleri, Hillside City Club, Hyatt Recengy Club Olympus, İstanbul Princess Hotel Spor Merkezi, Kemer Golf & Country Club, Klassis Resort Actium Spor Merkezi, Swissotel The Bosphorus Spa & Wellness Center, Taç Spor Country Club’dır. TURKuaz Aktivite Merkezi için rakiplerle yapılan karşılaştırmalı rekabet analizi aşağıdaki gibidir:

Oluşan tabloda işletmeleri aktivitelerine göre incelendiğinde değişik aktiviteler için güçlü olarak nitelendirilebilecek rakipler ortaya çıkmaktadır. Merkezler aktivitelerin yanısıra konumlanmalarına göre de incelendiğinde kurulması planlanan TURKuaz A.M.’ye yakın olması açısından rekabet oluşturabilecek iki işletme bulunmaktadır. Darüşşafaka Çetin Berkmen Spor Tesisleri ve İstanbul Princess Hotel Spor Merkezi’nin oluşturması beklenen bu rekabetin de aktivitelerin farklılığı ve çeşitliliği ile kolay bir şekilde aşılacağı öngörülmektedir.

7.3. RAKİPLERİMİZ

- Acıbademköy

Acıbadem Eğitim ve Sosyal Tesisleri, Cumhuriyetköy’de, kent merkezine yakın, 6 dönümlük bir alan üzerinde kurulu. Acıbademköy, 4000m2 kapalı alanı, konforlu konaklama tesisi, sağlık merkezi, açık havuzu, saunası, bilardo salonu, zayıflama üniteleri, toplantı ve eğitim salonları, ayrıca Defne Restaurant, Defne Bar, Vitamin Bar ve Cafe Ladin gibi mekanlarıyla her beklentiye cevap verecek niteliklere sahip.

İş toplantılarının ve motivasyon amaçlı organizasyonlarınızın rahatlıkla organize edebileceğiniz farklı, yepyeni bir mekan; her firmanın kişisel ortamını kurabileceği, değişik ölçülerde seminer salonları; her biri farklı dekore edilmiş odalarıyla, bağımsız mekanlar sunuyor. Eğitim seminerleri ve şirket toplantıları düzenlerken, sosyal bir grup çalışmasıyla firma çalışanlarının motivasyonunu ve verimini artırmak ise, "Acıbademköy" kişiselleştirebileceğiniz mekanları ile doğa içinde, şehire yakın çalışma ve konaklama ortamı sunuyor. Ayrıca barkovizyon, data projektör, slide projektör, tepegöz overhead, flipchart board marker, DVD-VCD-CD player, mikrofon, video gibi tüm teknik imkanlarıyla toplantılarınızı en iyi şekilde düzenlemek ve verimli hale getirmek için hizmet veriyor. Farklı ölçü ve kapasiteleriyle her türlü toplantıya ev sahipliği yapabilecek, 10 adet eğitim salonu, 20 kişilik bilgisayar laboratuvarı, toplantılarınızı ve eğitim seminerlerinizi başarıyla gerçekleştirmek için müşterilerine sunuyor.

- Coliseum

Anne babalardan çocuklara kadar tüm yaş gruplarının ilgi alanlarına hitap edebilen, Acarkent’te yer alan Türkiye’nin en büyük sportif yaşam merkezi Coliseum; toplam 48.000 m²’lik açık ve kapalı alanlar üzerine kurulu spor, eğlence ve dinlence amaçlı birimleriyle yaşama keyif katıyor.

Coliseum Yaşam Merkezi; biri yarı olimpik çocuk ve eğitim olmak üzere üç kapalı havuzu, yaz aylarının vazgeçilmezi 12.000 m²’lik dev açık havuz bölgesi, doktor kontrolünde kişiye özel program uygulayan bilgisayar donanımlı Fitlinxx sistemine sahip iki katlı Fitness Center’ı (biri cardio, diğeri isotonic ve free weight), Menekşe SPA (Sauna, Türk hamamı, buhar odası, şok havuzu, jakuzi, masaj ve bakım hizmetleri) bölgeleri, yogadan tai chi’ye, tai bo’dan spining’e kadar en trend derslerin verildiği aerobik stüdyoları, squash kortu, spor yaparken çocuklarınızı emanet edebileceğiniz çocuk oyun odası, benzersiz yeşil alanların yer aldığı tartan yürüyüş parkuru, basketbol-voleybol sahaları ve uluslararası standartlardaki tenis kortlarıyla, İstanbul’da kent yaşamının kargaşasından bıkanların, beton yığınları içindeki tesislerin soğukluğundan kaçanların buluşma noktası olmaya devam ediyor. Ailesi ve arkadaşlarıyla birlikte hoşça vakit geçirmek isteyen İstanbullular’ın da tercihi olan Coliseum Yaşam Merkezi; cafe-restaurant’ı Kuş Cafe’si, deluxe sinema keyfiyle sizleri buluşturan sinemaları, kahve keyifleri için Starbucks Coffee, cilt bakımı için Thalgo Güzellik Enstitüsü, MM Bahçecik Kuaför’ü, B&B Hair and Care Center-Solaryum Salonu ve Turkcell Shop In Shop mağazaları ile de günlük hayatınızı kolaylaştırıyor.

- Condrad Health Club

Şehrin göbeğinde Boğaz manzaralı spor mekanlarından biri de Conrad İnternational İstanbul içinde yer alan Conrad Health Club. Açık ve kapalı yüzme havuzu, buhar banyosu, sauna, masaj gibi özel hizmetlerin yanısıra profesyonel eğitmenler tarafından verilen Aqua Gym, thai-bo, step, power aero, aerobik, kalça ve bacaklara yönelik HAT ( hips, abdominals, thighs) dersleriyle birbirinden farklı seçenekler sunuyor

Işıklandırılmış 2 tenis kortu, çok amaçlı sporlar için tasarlanmış Green Courttan faydalanabileceğiniz Conrad Health Club, üyelik sistemiyle çalışıyor.

- Darüşşafaka Çetin Berkmen Spor Tesisleri

Tenis, fitness, havuz ünitelerinde branşlara yönelik özel ve grup dersleri, squash, masa tenisi aktiviteleri, sauna, jakuzi, masaj, su jimnastiği etkinlikleri ayrıca, fitness ünitesinde kardio çalışmaları, yoga , tae-bo, mat pilates, hip hop, body toning, aero-mix, cycling, crunch, spinning., burn, capoeira, latin dans aktiviteleri ile spor yapmanın verdiği heyecan ve zevki müşterilerine sunmaktadır.

- Hillside City Club

İstanbul'un spor merkezinden öte bir yaşam merkezi olma anlayışını getiren; park sisteminden asansörlerine, kart mecburiyetini ortadan kaldıran üyelerin el izlerini vererek kolayca geçebilecekleri sisteme kadar herşey konfor ve rahat bir spor adına oluşturulmuş. Fitnessdan aerobike, tenisden kick boxa, yogaya, belli bölgeler için özel gym uygulamalarına, latin danslarına, squasha kadar çok geniş bir yelpazede sunulan spor programları hafta içi 08.30 - 23.00, haftasonu 08.30 - 21.30 saatleri arasında üyelik sistemiyle sunuluyor.
Hillside'da üyelerin sosyal hayatlarını kolaylaştıracak ve aynı zamanda hız katacak, kuaför, kuru temizleme, valet parking gibi ekspres şehir servisleri de bulunuyor. Talk Cafe, Reebok Sport Shop gibi mekanlar da üyelerin alışveriş yapabilecekleri ve yorgunluklarını atabilecekleri mekanlar olarak planlanmış.

- Hyatt Recengy Club Olympus

Hyatt Recengy Otel içinde yer alan Club Olympus, açık yüzme havuzu, sauna ve masaj, solaryum, bilgisayarlı fitness kontrolü gibi uygulamaları, paramount body building aletleri ile doğru ve sağlıklı jimnastik ve Cardio training bölümü, açık tenis kortu ile üyelerine kişisel bir spor eğitimi ve keyfi sunuyor. Genel Üyelik: Üyelik kapsamına havuz, tenis kortu, fitness club, Türk hamamı, sauna dahil.

- İstanbul Princess Hotel Spor Merkezi

Fitness, aerobik, step, yüzme, squash,aikido, karate( çocuklar için ), dans, max power (tae-bo) gibi çeşitli aktiviteleri yapabileceğiniz Maslak İstanbul Princess Hotel'de solaryum, Türk hamamı, sauna, kese, jakuzi, masaj gibi uygulamaları bulunmaktadır.

- Kemer Golf & Country Club

"İstanbul'da bir dünya kulübü" sloganıyla yola çıkan Kemer Golf & Country Club , 2300 dönümlük bir arazide 32,000 m²'lik kapalı alana sahip dev bir tesis. 18 Çukurlu Saha (74 Par), 3 Çukurlu Akademi Sahası , 9 Çukurlu Putting Green sahası bulunuyor.

3 Kapalı, 7 Açık ve 1 Center kortuyla başlangıç, orta ve ileri saviyedeki oyunculara tenis imkanı sağlıyor. Özel eğitim programları, özel ve grup dersleri imkanı sunan Kemer Golf & Country Club, çocuklar için de tenis okuluyla hizmet veriyor. Golf, atlı sporlar ve tenisin yanısıra açık ve kapalı yüzme havuzları, oyun havuzları, su sporları gölü, Karadeniz plajı, çok amaçlı saha, mini futbol sahası, yürüyüş ve koşu parkurları, bisiklet parkurları, squash kortları, aerobik ve step Salonları, kapalı fitness salonu, masa tenisi, karate , dans salonlarıyla birçok aktiviteyi birarada sunmaktadır. Restoranlardan toplantı salonlarına, çocuk klubünden sürekli eğitim programlarına kadar çeşitli alternatifler sunan KG&CC'de kulübün sunduğu fitness olanaklarının yanısıra KG&CC Health Spa ile de spor sağlık ve güzellikle birleştiriliyor. Meditasyon ve stretching salonu, saunalar, buhar, inhilasyon, masaj, aromaterapi odaları,jakuziler,solaryumu bünyesinde bulundurmaktadır.

- Klassis Resort Actium Spor Merkezi

Actium'da tenisten squaasha, buz pateninden sörfe çok çeşitli spor aktivitelerini yapmak için tüm olanaklar sağlanmış. Merkezde profesyonel eğitmen ve antrenörler ile hizmet sunmaktadırlar.

Klassis Resort Hotel'in cam kaplı tropikal bahçe atmosferindeki kapalı havuzları, basınçlı masaj havuzu, açık kaydıraklı havuzu, jakuzisi ve uzmanlar tarafından yönlendirilen su egzersizleriyle yüzmeye uygundur. Actium, aerobik, kondisyon, stretching dersleri, otelin geniş bahçesi jogging, su kayağı ya da rüzgar sörfü, buz pateni, squash, ışıklandınlmış kortlarında gece ve gündüz tenis gibi birçok spor aktivitesini birarada yapabilme imkanı veriyor. Dalış, sürat motorları, balığa çıkma, masa tenisi, bowling, atari oyunları, briç, bezik, satranç, bilardo, mini basketbol, dart için uygun şartlar sağlanmış.

- Swissotel The Bosphorus Spa & Wellness Center

Kapalı bir yüzme havuzu, donanımlı bir jimnastik salonu olan sağlık klübünde, ayrıca Türk banyoları ve kaplıca bakım odaları bulunmaktadır. Ve Jakuzzi Sağlık Bar'ı da salata çeşitleri, vejeteryan yemekleri ve meyve sularıyla müşterilerine hizmet vermektedir. Aerobik salonunda stepten, aikidoya, eskrimden, yogaya, çeşitli dersler verilmektedir. Ayrıca otelin mağazasında, çeşitli spor eşyaları da bulunmaktadır. Spa ve Wellness Center her gün, sabah 7.00 ve gece 11.00 arasında açıktır.

- Taç Spor Country Club

Tenis, basketbol, voleybol, yüzme, fitness, bilardo gibi birçok sporu birarada yapabileceğiniz tesiste sauna, solaryum, restaurant, seminer ve dinlenme salonları da yer alıyor.

Tesiste 6 açık 2 kapalı 1 de uluslararası turnuvalar için1500 seyirci kapasiteli merkez kort olmak üzere 9 adet tenis kortu bulunuyor. Tümü aydınlatmalı bu kortların zemini sentetik olup yaz ve kış aylarında üyelerin hizmetine açık. Kışın Cumartesi-Pazar, yazın ise hafta içi yapılan spor okullarında 6-16 yaş arasındaki çocuklara ve tenis öğrenmek isteyen üyelere profesyonel tenis hocaları tarafından özel dersler veriliyor.

Her gün (kış döneminde Pazartesi hariç) Fitness Centerda eğitimli kondüsyonerler gözetiminde kişiye özel hazırlanan programlarla hafta içi 09:00-22:00 , haftasonu 09:00-20:00 saatleri arasında dilediğiniz saatte kardiyo, jimnastik, body building aletleriyle fitness yapabilirsiniz. Aerobik dersleri ise hafta içi Salı ve Perşembe günleri saat 19:30-20:20 saatleri arasında ve haftasonu 12:30-13:20 arasında yapılıyor ve üyelere ücretli. Ayrıca Fitness Center'da hafta içi Çarşamba saat 20:00-22:00 ve haftasonu Cumartesi saat 17:30-19:30 arasında dans dersleri Taç Spor'un aktiviteleri arasında.Ayrıca yarı olimpik yüzme ve çocuk havuzu bulunmaktadır.

7.4. REKABET AVANTAJLARIMIZ

Gücünü; yatırımından, konumlandırmasından, ferah ve geniş tasarımından ve içinde bulundurduğu aktivite karması ve tüm bunları tek çatı altında toplaması ile farkını ortaya koymaktadır. Sektör içindeki rekabet avantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz:

Eğence sektörünün olmazsa olmazlardan biri olan, lokasyon açısından avantajlı bir konuma sahiptir. Birincil ve ikincil etki alanında yerleşik kitle, metro bağlantısı, karayolu bağlantılarına ve iş merkezlerine yakınlığı ile Sarıyer, Beşiktaş, Şişli ve Taksim güzergahları üzerinde bulunması hem görünürlülüğü hem de ulaşılabilirlik açısından avantaj yaratmaktadır.

· Sadece spor odaklı değil kültür ve daha geniş anlamda aktivite merkezi olarak hizmet vermektedir. Açılan merkez, sinema ve spor salonları, havuzları, cafeleri, yiyecek içecek alanları ile gerçek anlamda kültürün, sanatın, sporun, keyifin, eğlencenin, buluşmanın merkezi olacaktır.

· Dünyanın ve ülkemizin önde gelen spor aktiviteleri ve uzman hoca karması ile; seçeneklerin, fırsatların ve ilklerin de merkezi konumunda yer alıyor. İş yemekleri ile dostlarla özel yemeklerin yenilebileceği seçkin restaurantlarının yanı sıra her türlü damak zevkine uygun kaliteli restaurantların ve cafelerin bulunduğu geniş bir yelpazede hizmet vermektedir.

· Ülkemizin en akıllı otoparkı sayesinde kolaylıkla boş park noktalarına yönlendirilir; dış hava şartlarından etkilenmeden her zaman bahar havasını teneffüs ederek, güvenli, hijyenik ortamı sayesinde hizmetlerinden faydalanabilirsiniz.

· Eğlence merkezi çocukların, gençlerin ve ailelerin ve çalışan kesimin iş çıkışlarında hoşça vakit geçirebilmesi için tasarlanmıştır.

· Hedef kitle olarak orta ve üst sosyo ekonomik seviye hedeflenmekte olduğunda elit ve kaliteli bir ortam müşterilerimize sunulmaktadır.

7.5. SWOT ANALİZİ

Pazara yeni girişin olması, bir başka deyişle hedef kitle tarafından tanınmama, aktivite merkezinin faaliyete geçişinin ardından yapılacak tanıtım faaliyetleri ve promosyon faaliyetleri ile elimine edilecektir.

Zayıf yönlerden şehir içerisinde konumlanmamanın, müşterilere şehrin farklı noktalarından sağlanacak olan servis hizmeti ile giderilmesi planlanmaktadır. Bunun yanında kentleşmenin şehir merkezinden uzaklaşmasının, özellikle Avrupa yakasında yapılaşmanın Sarıyer semtine doğru kaymasının da konumlanmanın negatif etkilerine söndürücü etki yapacağı düşünülmektedir.

Rekabetin (rakibin) çok olması tehdidin olası etkisi, tesisimiz bünyesinde bulundurulacak olan çok sayıda aktivite ile bertaraf edilecek, rakiplerin tehdit olması yerine birarada sunduğumuz aktiviteler rakiplerimiz için birer tehdit haline gelecektir.

Müşteri tercihlerinin zaman içerisinde başka tercihlere yönelme olasılığı tehdidi de, sunulan cazip üyelik sistemleri, aktivite promosyonları vs. ve reklam faaliyetlerinin devamı ile müşteri sadakati sağlanarak elimine edilecektir.

Kısıtlı sermaye ve kısıtlı reklam bütçesi de faaliyete geçildiği andan itibaren yatırımın geri dönüşünün alınmasıyla elimine edilmesi hedeflenen zayıflıklardır.

8. PAZAR ANALİZİ

8.1. Pazar Büyüklüğü

· Devlet İstatistik Enstitüsü’nün 2002 yılında yaptığı illere göre resmi ve özel kuruluşlara ait spor merkezleri çalışmasında[2], İstanbul’da toplam 675 adet merkez olduğu öğrenilmiştir

· İstanbul kent merkezinde ücretli çalışan sayısı, 2000 yılında yapılan araştırma sonucu 2.342.523 olarak gerçekleşmiştir

· Hedeflenen kitlenin ortalama aylık geliri 2000-4000 YTL arasındadır

· Bu geliri alan fert sayısı, gelir dağılımı istatistiğindeki onbirinci %5’lik dilimden onsekizinci %5’lik dilime kadar olan bireylerin toplamıdır.

· Her bir dilimdeki birey sayısı ortalama olarak 3.600.000 civarındadır

· 11 ila 18. dilimlere kadar olan fert sayısı ise toplamda 28.445.914 kişidir

· Türkiye nüfusunun %25’i (yaklaşık 15 milyon kişi) İstanbul’da yaşamaktadır[3]

· Dolayısıyla bu şehrin, 28 milyon kişi arasından aldığı pay yaklaşık olarak %25 olarak öngörülebilir

· Bu da 7.111.479 kişiyi kapsamaktadır

· Anadolu / Avrupa yakasındaki birey sayısı %40 / %60 olarak düşünülmüştür. Dolayısıyla hedef pazar büyüklüğümüz yaklaşık 3.500.000 kişi olarak öngörülmüştür.

8.2. Hedef Pazarlar

Hedef Pazar 1 ( A ve B sosyo-ekononik statüye sahip çalışan bireyler)

Demografik özellikler: En az iki nesil üniversite mezunu, iyi bir statüde çalışma
Coğrafi özellikler: Daha çok merkeze yakın, nezih semtlerde ve iş merkezlerine yakın bölgelerde ikamet(Levent, m. Köy, Sarıyer, Beyoğlu)
Psikolojik özellikler: sağlıklı bir beden ve ruh sağlığına sahip, sosyal, girişken, yaşamdan zevk almayı bilen, vaktini iyi değerlendiren, dinamik,
Temel ihtiyaçlar ve fayda araştırması: iş çıkışı rahatlayabilecekleri nezih bir ortam, fazla vakit harcamadan ulaşım, iş arkadaşları ile grup halinde aktivite ve spor yapabilecekleri ve hafta sonları ailesi ile iyi vakit geçirebilecek bir tesis.
Tüketim/kullanım özellikleri: Ulaşım sorunsuz ise sıklıkla kullanım, üyelik yaptırma,
Seçim için yargılama: öncelikle kalite, daha sonra zaman, en son da ise fiyat yargısı.

Hedef Pazar 2 (Belirli ekonomik düzeye sahip çalışan ve çalışmayan bireyler, aileler)

Demografik özellikler: Eğitim durumu önemsiz olup, yüksek gelir sahip olma.
Coğrafi özellikler: Sosyetik ve zengin çevrenin oturduğu semtler (Florya, bebek…)
Psikolojik özellikler: Maddi her türlü tatmini ulaşmış, trendy, bireyselci, görsellik ve kalite (insan ve tesis açısından) odaklı.
Temel ihtiyaçlar ve fayda araştırması: Kendi sosyal statüsüne sahip insanlar ile aynı ortamda bulunmak, trendler ve modaya uyabilmek. Haftanın tüm zamanında istediği an ulaşabileceği kalitesi ve bilinirliği olan bir tesis.
Tüketim / kullanım özellikleri: Belirli bir zaman dilimi olmaksızın sıklıkla kullanım. Memnuniyet olursa yıllık üyelik
Seçim için yargılaması: Öncelikle kalite, modaya uygunluk, sosyal çevre,

8.3. Anket Çalışması

Pazar araştırması kapsamında kantitatif bir çalışma olan anket yapılmıştır. (EK 1) Yapılan anket sonucunda elde ettiğimiz sonuçlara göre;

Hazırlamış olduğumuz anketlerin %53 ünü bayanlarla ve %47 sini de erkeklerle oluşturduk. Çalışmış olduğumuz grubun %67 sini 19-24, %8 ini 15-18, %18 ini 25-30, %4 ünü 31-35 ve % 3 ünü de 35 yaş grupları oluşturmaktadır.

Anket konusunda bize yardımcı olan grubun % 62,5 unu öğrenciler ve %32,5 unu da çalışanlar oluşturmaktadır. Gelir düzeyi sorgulaması yaptığımızda da 0-300 YTLlik grubun %28, 301-500 YTLlik grubun %26, 501-1000 YTLlik grubun %22, 1001-2000 YTLlik grubun %12,5 ve 2000 YTLnin üzeri grubun ise %11,5 luk paya sahip olduğunu belirledik.

Ankete katılan kişilerin ikamet ettikleri bölgeler %28 ile şişli, %15 ile beşiktaş ve %10 ile maslakta yoğunlaşan Avrupa yakasında ikamet edenlerin çoğunluğu oluşturduğu bir gruptur.

Kişilerimiz yoğun olarak havuz, jimnastik salonu, sinema-tiyatro, bowling ve yemek hizmeti ..gibi aktiviteleri merkezimizde görmeyi istemektedirler. Yemek hizmetlerindeki tercihleri ise %47 ile ev yemeği, %26 restaurant yemekleri ve % 27 ile de fast-food yemekleri istenmektedir.

Merkezimize ulaşım konusunda ise %28 metro, %17 kendi araçları, %18 otobüs, %4 taksi ve de %23 oranın da servis tercihi gözlenmektedir. Merkezimizi tercih etmelerinde en önemli etkenleri ise temizlik, uygun aktivite fiyatı ve ulaşım kolaylığı olacağını belirmişlerdir.

İstanbul’da yaşayan insanların buluşma yeri olarak tercih ettikleri mekanları sıraladığımızda da %42 lik payı oluşturan grubun taksimi, %24lük kesimin beşiktaş, %11lik kesimin ise Mecidiyeköy’ü tercih ettiği sonucuna ulaştık. Ve buralardan da böyle bir merkeze ulaşım için %50 lik bir grup 0-30 dk yada %42lik bir grupta en fazla 31-60 dk arasında zaman ayırabileceklerini belittiler.

Böyle bir merkeze gelen kişilerin merkezimizde harcamak için ayıracakları miktar %56 lık kesimde 20-40 YTL,%33 lük kesimde ise 0-20 YTL arasında saptanmıştır. Ayrıca merkezimizin üyelik sisteminin olması halinde %67 oranındaki bir grup tarafından kabul edilmiştir.

Kısacası, anket sonuçlarında bize yardımcı olan kişiler tarafından bizden özellikle talep edilenler ise güvenlik sisteminin tam olarak oturtulması, maliyetlerin minimum seviyelerde tutularak kaliteden taviz verilmemesi, ulaşım kolaylığına önem verilmesi ve açılan merkezimizin tek bir yerde kalmaması konularındaki istekleridir.

9. PAZARLAMA PLANI

TURKuaz Aktivite ve Spor Merkezi Projesi kapsamında iş planının son ayağı olarak pazarlama planı hazırlanmıştır. Yoğun rekabetin yaşandığı bir pazarda yer alacak olan aktivite merkezi için etkin ve doğru bir pazarlama planı hazırlanması ve uygulanması projenin geleceği açısından son derece önemlidir. Pazarlama Planı 5 kısımdan oluşacak olup pazarlama departmanı kontrolünde yürütülecektir:

9.1. YÖNETİM ÖZETİ

Pazarlama departmanının rekabetin yoğun yaşandığı ve güçlü rakiplerin yer aldığı bir pazarda Aktivite ve Spor Merkezi’nin doğru hizmetlerini doğru zamanda ve doğru yerde konumlanarak doğru bir şekilde tanıtmak öncelikli ve asıl amacıdır. Kendine belli bir müşteri kitlesi oluşturmuş güçlü ve deneyimli rakiplerin yanında hizmet vermesi planlanan merkezimiz için etkin bir pazarlama planı hazırlanıp, sistematik olarak uygulanması ilk hedeftir. Proje 1 yıl gibi kısa bir sürede tamamlanacağı planlandığı için, pazarlama planına bu süre de dahil edilerek tanıtım çalışmalarına bu aşamadan başlanmalıdır. İlk 2 yıl hem bütçede hem de iş planında geniş bir yer verilmesi planlanmıştır. Bu süreçte yoğun pazarlama çalışmaları ile Aktivite ve spor merkezimiz piyasa da kendini kabul ettirdikten ve belirli bir tanınırlık düzeyine ulaştıktan sonra daha stabil bir pazarlama uygulaması sürdürülecektir.

Tüketici Yönlü Yaklaşım esas alınarak ve pazarlama stratejileri bu yönde yürütülecektir. Proje için güçlü rekabet koşullarının varlığı, tüketici yönlü olmayı zorunlu kılmaktadır. Ancak pazarda belli bir yer edinildikten sonra rekabet ortamının biraz hafiflediği ya da uzak kaldığı dar ve özel Pazar (niş) alanlarında da tutundurma çalışmalarına ağırlık verilmesi söz konusu olabilecektir. Tüketici yönlü yaklaşım ile tüketicilerin ihtiyaçlarının tatmini ve bunu sağlayacak bütünleşik eylemler söz konusu olacaktır. Tüketici ihtiyaçlarının tatminine yönelik hizmetler ön planda olacaktır. Uzun dönemli kârın ancak bu şekilde sağlanabileceği düşüncesi ile müşteri sadakati bu şekilde sağlanacaktır.

9.2. DURUM ANALİZİ

Merkezin piyasaya ilk girdiğinde karşı karşıya kalacağı durum pazar analizi kısmında ayrıntılı bir biçimde anlatılmıştır. Projenin başlangıcından bitişine ve işletmenin hizmet vermeye başlaması sürecinde yoğun bir rekabet yaşanacağından işletmenin durum analizi de bu konu içerisinde analiz edilmiştir. İşletmenin rakiplere göre durumu, güçlü rakipleri, pazardaki avantajları, dezavantajları, SWOT analizi ayrıntılı bir şekilde ele alınmıştır.

9.3. PAZARLAMA STRATEJİLERİ

Pazarlamada temel kabul edilen Porter’ın 3 farklı stratejik uygulamasından “farklılaşma stratejisi” temel pazarlama stratejimiz olarak belirlenmiştir

Farklılaşma Stratejisi’ne göre:

Rakiplerinden farklı bir konum yakalamak için farklı aktivitelerin hepsi tek bir merkezde müşteriye sunulacaktır. Güçlü rakiplerde olan farklı aktiviteler analiz edilmiş müşteri ihtiyaçları da dikkate alınarak hepsini tek çatı altında toplayarak farklılaşmaya gidilmiştir. Şuan ki durumda pazarda bizim projemizde sunduğumuz aktivitelerin hepsini bir arada sunan ve merkeze bu kadar yakın konumlanan başka bir sosyal tesis yoktur. Bu farklılık, özellikle müşteri için önemli olan konularda daha üstün bir performans yakalamaya yöneliktir.

Bir aktivite ya da hizmetin rakiplerinden çok daha iyi ve farklı yapabilmek açısından başvurulan bir stratejidir. Firmanın pazarda ilk lansmanı yapılırken bu iki özellik ile ilgili olarak farklılığımız ön plana çıkarılacaktır. Tutundurma çalışmalarını ve sloganımızın çıkış noktası da burası olacaktır.

Bu strateji uygulamasından beklenen sonuç; “sadık müşteri yaratmak”, “ tanınırlık” oluşturmak, böylece fiyat rekabetinin baskısından kurtulmaktır.

Hedef Kitle: A-B sosyo-ekonomik grubuna mensup olan (yüksek gelir düzeyine sahip kişiler, doktorlar, avukatlar, mühendisler vb), sportif faaliyetler ve sosyal aktivitelere zaman ayıran, bireysel ve kurumsal müşteri / müşterilerdir.

9.4. PAZARLAMA EYLEM PROGRAMI (4 P)

Hizmet / Faaliyet

Projede yer alan faaliyet ve hizmetlerimizin geniş tanımı ve her birinin özellikleri daha önceki kısımlarda verilmiştir. Pazarlama planında hizmetlerimiz kalite özelliği üzerinden lanse edilecektir. Projemiz, TURKuaz Aktivite & Spor Merkezi adı ile piyasada tanıtılacak ve kısa sürede tanınmış bir marka olması yönünde çalışmalar yapılacaktır.

Fiyatlandırma

Projenin fiyatlandırma politikası aktivite merkezi Üyelik ve ücret sistemi kısmında geniş bir biçimde anlatılmıştır. İlk bir yıllık inşaat aşamasında projenin getirisi olmayacağı için tesisin işletilmesinden itibaren içeri girecek olan gelirlerin iyi yönetilmesi ve doğru bir fiyatlandırmanın yapılması hayati önem taşımaktadır. Ayrıca tesisin tanıtımında rakiplerine göre aynı kalite hizmeti biraz daha uygun fiyata sağlayacağı ön plana çıkartılacaktır.

Yer, Dağıtım

Projenin konumlandırılacağı mevki hem rakip analizi hem de hedef kitlenin ulaşımı açısından analiz edilmiş, hedef kitleye yöneltilen anket sorularının sonuçları da dikkate alınarak geniş çapta bir araştırma sonucunda kakar verilmiştir. Projenin il aşamasının kilit noktası olan tesis yeri seçini analizi ayrıntılı bir biçimde daha önceki kısımlarda anlatılmıştır.

Promosyon (Tutundurma)

Hizmet lansmanı rakiplare göre farkımız olan “tek bir ulaşımı kolay tek bir merkezde yapılabilecek tüm sosyal aktivitelerin birlikte bulunması” dır.

Slogan: “ yeni yaşam lüksünüz”

Tutundurma çalışmalarında tesisin barındırdığı özelliklere geniş yer verip yeterli ve doğru tanıtımı yapmak ve müşteri beklentilerine tam uygunluğun esas alındığını vurgulamak temel stratejidir. Ayrıca, Aktivite ve Spor merkezinin ismi seçilirken “TURKuaz” kelimesinde ki Türk kelimesine vurgu yapılmış ve güçlü rakiplerin aksine %100 Türk firması olduğunu belirtmek amaçlanmıştır. Tüm tutundurma çalışmalarında ön plana çıkarılacak özellikler şöyle sıralanabilir:

· Aktivite zenginliği

· Kolay ulaşım

· Kaliteli/ Elit ortam

· Uzman kadro ve deneyimli hocalar

a.) Reklâm

Tüm dünyadaki tutundurma için kullanılan medya araçlarının izlediği trend doğrultusunda bir reklam planı çıkartılmıştır.(Şekil; Top 10 influential media) Dünya bu konuda yapılan araştırmalara göre en etkili medya organını “word of mouth” olarak kullanılan ağızdan ağza pazarlama yöntemidir. Bizim de pazarlama stratejilerimize uygun olması nedeniyle ilk önceliğin verileceği alandır. Bireysel olarak görüşmeler ve ya şirket ziyaretleri ile tesis hakkında bir ön bilgi verilecek daha sonra ikna edilen veya merkezimize gelip memnun kalmış müşterinin çevresini olumlu etkilemesi için yönlendirmeler yapılacaktır.

İkinci medya kolu olarak görsel ve yazılı basın ele alınacaktır. Özellikle AB sosyo-ekonomik kitlenin izlediği programlara ve üyelik ile hizmet veren medya organlarına (DigiTütk vb.) genişi tanıtıcı, dikkat çekici büyük reklâmlar verilecektir. Bunun yanı sıra İş dünyası dergileri ve tanımlanan hedef kitleye yönelik web sitelerine gerekli reklâm çalışmaları yapılacaktır. Tüm bu promosyon çalışmaları firma bünyesindeki pazarlama departmanı yönetiminde reklam şirketleri ile entegre çalışılarak yürütülecektir.

Sonuçta, yukarıdaki tablo ve hedeflenen müşteri kitlesinin medya organları kullanım oranı dikkate alınarak; tv / radyo, web, firmalara özel tanıtım broşürleri / ilanlar, telefonla/ yüzyüze tanıtım, gazete dergi, açık alan reklamları (billbord vb.) nın kullanılması planlanmıştır.

b.) Halkla İlişkiler

Tesis piyasaya bir farlılaştırma stratejisi ile ilk defa gireceği için güçlü bir halkla ilişkiler ayağının olması son derce önemlidir. Hedef kitlenin beğenisini, tatminini ve desteğini kazanmak amacını açık ve yalın biçimde

ortaya koyma amacını halkla ilişkiler ve duyurum üstlenip yürütecektir.

Karşılığında ücret ödenmediği e haber niteliği taşıdığı için tutundurma faaliyetlerinden daha inandırıcı ve etkili olacaktır. Bu kısmın asıl amacı müşteri ile etkin iletişim kurup beklentileri doğru karşılayabilme için operasyon bölümüne feed-back vermektir. Bunu da sağlamak için çeşitli haberlerde, dergi ve gazetelerde yer almak, şirket ziyaretleri yapmak ve interneti müşterilerle iletişim için etkin kullanmak izlenecek yöntemdir.

9.5. PLANIN UYGULANMASI ( Bütçe & Sorumluluklar )

- Sorumlu kişi veya kişiler: pazarlama departmanı, pazarlama departmanının ve üst yönetimin direktifleri doğrultusunda tüm firma personeli ve birlikte çalışılan reklam şirketi
- Bütçe: İnşaat aşamasında tesis yapım bütçesinin %5 i. İşletmenin açılışının ilk yılı bütçenin %7.5’u ve diğer yıllarda da azalan bir şekilde 2. yıl %5 ve sonraki süreçte %5 ‘den az olacak şekilde bütçeden pay alacaktır.

10. İNSAN KAYNAKLARI PLANI

Kaliteli iş gücü ve alanında uzman insan kaynağını kendine kurumsal değer sayan merkezimiz etkin bir İK planına göre çalışanlarını istihdam etmektedir.

10.1. Organizasyon Şeması

10.2. Görev Tanımları

Genel Müdür

Tesisteki tüm faaliyetlerin organizasyonunu, altındaki departman müdürleri ile birlikte ürüten ve firmayı yöneten kişidir.

Finans&Muhasebe Müdürü

Tesisin her türlü mali işlerini yürütüp, finansal düzenlemelerini planlayıp kontrol edecek, aynı zamanda da bu süreçlere ait mali dokümantasyonu altındaki eleman ile birlikte hazırlayacak kişidir. Finansal analiz, muhasebe kayıtları, kar-zarar analizleri, ileriye yönelik planlar, gelir tabloları ve bilançolar, yatırım analizleri, geri dönüş oranları vb. çalışmaları yürüten kişidir.

Pazarlama Müdürü

Firmanın her türlü ürün ve hizmetlerine ait fiyat, promosyon ve satış işlemlerinden sorumlu kişidir. Satış ve fiyatlandırma politikasını belirlemek, finans muhasebe müdürlüğüne kar-zarar ve gelir kalemleri hakkında bilgi vermek, üyelik sistemini düzenlemek ve güncellemek, her türlü reklam çalışmasını (web sitesinin kurulumu ve güncellenmesi, tanıtım faaliyetleri vb.) yürütmekle sorumludur.

İnsan Kaynakları Müdürü

Tesis için gerekli iş tanımlarını belirlemek ve bunlara uygun insan kaynağını bulmak, işe almak, gerekli eğitimleri vermek, performans değerlendirmesini yapmak, ücret sistemini düzenlemek, iş-sağlığı ve güvenliği uygulamalarını yönetmekle sorumludur. Dış kaynak kullanımını gerektirecek aktiviteler için ilgili firmalarla görüşerek eleman istihdamını sağlar.

Operasyon Müdürü

Şirketin tüm aktiviteleri ve hizmetlerinin işleyişinden sorumlu müdürdür. Altındaki alan sorumluları ile birlikte aktivitelerin sorunsuz işleyişinin sağlanmasından sorumludur.

Restoran & Kafe & Sinema Sorumlusu

Tesisin tüm yiyecek ve içecek mönülerinin hazırlanması, fiyatlandırılması ve müşteriye sunumunun en iyi şekilde yerine getirilmesi ve sinemaların düzenli işleyişini sağlamakla yükümlüdür. Müşterilerin yiyecek ve içecekler ile, veya servis kalitesi ilgili herhangi bir problemi olduğunda doğrudan başvurabilecekleri kişidir. Amaç müşteri memnuniyetini en üst düzeyde tutmaktır.

Havuz & Sauna & Hamam Sorumlusu

Havuzların, saunaların ve hamamın bakım, onarım, temizlik ve güvenliğinin eksiksiz bir şekilde yürütülmesinden sorumludur.

Fitness Sorumlusu

Her türlü aletli ve aletsiz jimnastik çalışmaları için istihdam edilecek eğiticilerin organizasyonunu yapmak, ders saatlerini belirlemek, müşterilere özgü eğitim programları hazırlamakla yükümlüdür.

Diğer Aktiviteler Sorumlusu

Paintball, tenis, masa tenisi, masa oyunları, bilardo, bowling, yürüyüş ve bisiklet parkurlarının işleyişi, bu bölümlerden birinde müşterilerin karşılaşılabilecekleri her türlü sorunla ilgilenmek ve denetim faaliyetlerini yürütmekle sorumludur.

11. FİNANSAL PLAN

Tesisimiz kuruluş aşamasındaki arsa maliyetini özkaynaklarımızdan karşılayarak 140000 YTL’lik arsa, pazarlık sonucu 120000 YTL’ye alınmıştır. Diğer tüm maliyetler yıllık %17’den, 8 yıllığına alınan kredi ile karşılanacaktır. Aşağıdaki tabloda gelir kalemlerimiz, bunların aylık tahmini talepleri, ortalama bir kişiden elde edilecek gelir ve restoran/kafe gibi yerlerin direk maliyetleri düşülerek elde edilen aylık kazanç tutarları mevcuttur (Tablo 11.1).

Bütün faaliyetlerden elde edilecek aylık gelirden yıllık getiri tutarı elde edilmiş ve her bir faaliyetin kurum maliyeti aşağıdaki tabloda verilmiştir (Tablo 11.2).

Bu faaliyetlerde çalışacak kişiler sayısı, görevi, verilen ücret ve toplam maaş ödemeleri aşağıdaki tabloda verilmiştir (Tablo 11.3).

Bütün bu gelir ve ödemeler düşünüldüğünde aşağıdaki kümülatif net kazanç tablosu oluşturulmuştur. Bu tabloda maaş ödemelerinin her sene ortalama %10 artacağını, diğer maliyetlerin ise senelik %5 artacağı; bunun yanında gelirlerin de her sene %5 artacağı kabülü yapılarak oluşturulmuştur. Tablodan da görüleceği ilk sene dolmadan yatırımın kendini geri ödeyeceği görülmektedir (Tablo 11.4).

Yatırım geri dönüş yılı = (Yatırım/Net yıllık getiri)

= (1674750/623812)

= 2.68

Yatırım geri dönüş oranı = (Net yıllık getiri/Yatırım)

= (623812/1674750)

= 0.37

Aşağıdaki tabloda ise kümülatif net kazanca geçiş noktası hem de başa baş noktası görülmektedir. Ancak yatırım geri dönüş oranından hesaplanan 2.68 ile olan farklılık net yıllık getirinin hesapta sabit alınmasıdır. Ancak aşağıdaki tabloda kümülatif net akışlar tablodaki değerler alınarak yapıldığında yatırımın geri dönüş oranının 3. sene ile 4. sene arasında olacağı görülmektedir (Tablo 11.5).

12. SONUÇ

TURKuaz Spor&Aktivite Merkezi projesi kapsamında 6 kişilik bir ekip ile başlangıç aşamasında çizilmiş olunan iş planına göre bir hizmet tasarlanmıştır. Proje tanımında da kapsamlı bir şekilde ele alındığı gibi hedeflene hizmet “İstanbul Avrupa yakasında inşa edilecek eğlence/ spor/ aktivite merkezi kurmaktır.” Proje kapsamında; seçkin müşteri kitlesine hitap eden, birçok aktiviteyi bünyesinde barındıran, ulaşım kolaylığı sunan, çok sayıda kişiye aynı anda hizmet verebilecek kapasiteye sahip, üstün konfor ve kalite anlayışıyla tasarlanmış ve zenginleştirilmiş, rakiplerine göre kendini farklılaştırmış bir aktivite merkezi kurulması amaçlanmıştır.

Tüm bu tanım ve hedefler doğrultusunda hazırlanan iş planına göre proje 8 ana kısımda ele alınmıştır. İlk aşamada proje tanımı, amaç ve hedefleri netleştirilmiş belirlenen misyon ve vizyon ifadeleri doğrultusunda da ikinci kısımda sunulacak olan hizmetlerinin tanımlarına yer verilmiştir. Her bir aktivite ve hizmetin ayrıntılı tanımları sunulacağı ortam ile birlikte geniş bir biçimde açıklanmıştır. Projenin 3. kısmında ise nasıl bir sektörde hizmet sunacağımızı netleştirmek ve yol haritamızı çıkarabilmek açısından ayrıntılı bir sektör analizine yer verilmiştir. Piyasanın(rakipler) ve sektörün genel durumu göz önünde bulundurularak 4. kısımda kuruluş yeri analizi yapılmıştır. Hem alan olarak büyük çapta bir proje olması nedeniyle hem de ulaşımın kolaylığı ve rakiplere yakın mesafede olunmaması gibi önemli iki kısıtın varlığı nedeniyle kuruluş yeri seçimine azami dikkat gösterilmiştir. Uzun araştırmalar neticesinde Zekeriyaköy’de kurulmasına karar verilen tesisin finansal olanakları analiz edilmiş ve olabilirliğine karar verildikten sonra proje netlik kazanmıştır. 5. kısma gelindiğinde geniş çapta bir rekabet ve pazar analizi yapılmıştır. Aktivite ve Spor merkezi projesi kapsamında çok farklı aktiviteler birlikte sunulacağı için iki yönlü rekabet analizi yapılmıştır. Hem sektörel bazda (spor salonları, eğlence merkezleri, alışveriş merkezleri…) hem de aktivite bazında (fitness, yoga, bilardo, havuz…) tek tek rakipler bulunmuş ve onlara göre bir rekabet analizi yapılmıştır. Rekabet yoğun bir sektörde rakiplerinden kendini farklılaştırarak konumlandıracak olan Turkuaz Aktivite&Spor Merkezi için gerekli rakip analizi, SWOT analiz ve projenin sağlayacağı rekabet avantajları bu bölümde ayrıntılı bir şekilde ele alınmıştır.

Projenin son aşamalarından olan pazarlama ve insan kaynakları planlarına da 6. ve 7. kısımlarda yer verilmiştir. İlk defa piyasada yer alacak ve farklı bir şekilde sunulacak olan hizmetin doğru lansmanı ve yeterli tanıtımı için bir pazarlama planı yapılmış; projenin her aşaması planda yer almıştır. Kuruluş aşamasından merkezin ilk yılki reklâm planına ve sonraki yıllardaki pazarlama stratejilerine kadar tüm süreç tasarlanmış ve pazarlama planı içerisinde ele alınmıştır. Eğitmenlerinden görevli personeline; aşçısından temizlikçisine kadar kaliteli insan kaynağı politikası üzerinde durulmuş ve hem yeterli sayıda hem de maliyet açısından minimum düzeyde çalışan sayısı belirlenmiştir.

Projenin sonucu ve aynı zamanda da kilit noktası olan finansal plan son aşama olan 8. kısımda yapılıştır. Bu kısımda da projenin gelir ve giderleri netleştirilerek denge sağlanmaya çalışılmış, projenin geri ödeme süresi ve başa baş noktası gibi analizler ile desteklenmiştir. Bu kısımda geniş bir şekilde anlatıldığı üzere; her bir aktivite için gerekli alet ve donanımdan, gerekli personel maliyetine kadar hepsi gider kalemine yazılmış; diğer yandan da gelmesi öngörülen talep ve rekabete bazlı fiyatlara göre gelir kalemleri yazılmıştır. Böylelikle belirli bir ilk yatırım maliyeti karşılığında bir süre sonra kendini geri ödeyebilecek ve kısa sürede kara geçmesi öngörülen bir proje planlanmıştır.

TURKuaz Spor&Aktivite Merkezi “yeni hayat lüksünüz” sloganıyla, ve müşteri odaklı hizmet anlayışıyla İstanbul’un önde gelen merkezlerinden biri olmaya adaydır. Gücünü sunduğu hizmetin kalitesinden, çeşitliliğinden, farklı yapısından ve konumlandırmasından almaktadır. Mevcut veriler ve finansal kaynak ile sıkı bir çalışmanın sonucu olarak ortaya koyulan proje, ek yatırımlar ve artan müşterileri ile gelişmeye ve daha iyi noktalara gelmeye açık bir projedir.

[1] Park Havuz San. Ve Tic. Ltd. Şti.; http://www.havuzsauna.com/detay.asp?y=354

[2] DİE; Türkiye Gelir Dağılımı Araştırması Geçici Sonuçları

[3] DİE; Türkiye Nüfus Dağılımı Araştırması Geçici Sonuçları

Yönetim ve Organizasyon

2007-03-14T02:05:00.000+02:00

ALTI SİGMA NEDİR

Altı Sigma’nın ne olduğuna ilişkin farklı bakış açıları ve farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. İş dünyası, Altı Sigma’yı genellikle “mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem” olarak tanımlamaktadır. Kısmen doğrudur. Ölçüm ve istatistik Altı Sigma’nın anahtar bileşenleridir, fakat resmin tümü değillerdir.
Altı sigma bir çok şirket için hedefi “Mükemmel olmak” olan bir kalite ölçümüdür. Hizmetten üretime her türlü süreçteki hataları azaltmayı hedefleyen disiplinli ve veri odaklı bir metodolojidir. Altı sigma metodunun en temel hedefi, şirket bünyesinde altı sigma iyileştirme projeleri ile değişkenliğin azaltılmasına ve süreç iyileştirmeye odaklanan ölçüm esaslı bir strateji yerleştirmektir.
Altı sigma; bir yönetim stratejisi (Motorola ve diğer pek çok şirketi olağanüstü başarılara taşıyan yönetim stratejisi), bir hedef (milyonda 3,4’den daha az hata oranı ile müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi), istatistikî bir yöntem (ürün ve proseslerdeki değişkenliği azaltmak için kullanılan ileri istatistik yöntemi) ve bir kültür değişim süreci (şirketin müşteri tatmini ve karlılığını arttırarak rekabetçi konumunu güçlendirmesi için gerekli kültürel degişim süreci) olarak tanımlanmaktadır. Genel anlamda;"altı sigma; organizasyonun temel süreçlerini, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak kullanılmasıdır".
“Temel” kelimesi altı sigmanın öncelikle müşteri tatminine en fazla etki eden süreçlere uygulanması gerekliliğini vurgulamak için kullanılmıştır. Müşteri tatmini ile doğrudan ilgili olan ve şirketin bilanço rakamlarını doğrudan etkileyen faaliyetler “temel süreçler”olarak adlandırılır. Bu yaklaşımla organizasyonun kıt kaynaklarının önemsiz konular için harcanmasını önlenecektir. Ayrıca, bu yaklaşım tüm personelin faaliyetlerini içerdiğinden dolayı, herkesçe doğru anlaşılması ve uygulanması gerekmektedir.
“Sigma” terimi herhangi bir süreç ya da ürün karakteristiğinin bir ortalama etrafındaki dağılımını tanımlamada kullanılır. Sigma, süreç yeterliliğini gösteren istatistiksel bir ölçü birimi ve standart sapmadır. Sigma ölçüsü, birimdeki hata sayısı, bir milyondaki hatalı sayı ve hata olasılığı gibi karakteristiklerle doğrudan ilişkilidir. Herhangi bir hizmet ya da üretim süreci için, altı sigma sürecin ne kadar iyi işlediğini gösteren bir ölçüttür ve sigma değerinin yüksekliği sürecin iyiliğini gösterir. Sürecin hatasız işleme yeterliliğini gösterir. Hata; müşterinin hoşnutsuzluğuna yol açan herhangi bir bileşendir. Sigma arttıkça maliyet düşer, çevrim süresi azalır, müşteri memnuniyeti artar. Altı sigmada esas olan, müşteri taleplerini karşılamada mükemmele yakın hedeftir. Temel parametre, “ürün başına hatadır”. Burada ürün, temel bir parça, yönetsel bir form, zaman uzaklık gibi herhangi bir bileşen olabilir.
Örneğin, 1 sigma seviyesinde çalışan bir işletme 1 000 000 işlemde yaklaşık 700 000 hata yapar. Eğer, işletme 2 sigmada çalışıyorsa, bu onun 1 000 000 işlemde 300 000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin büyük bir kısmı, 3 ile 4 sigma arasında faaliyet gösterir. Bu da yaklaşık 1000 000 işlemde, 67 000 ile 6 000 hataya karşılık gelir.%99 doğrulukla çalışan bir işletmenin, 3,8 sigma seviyesinde faaliyet gösterdiği söylenebilir. Fakat %1’lik hata oranı dahi pek çok durumda kabul edilemez. Bu oran günde 20 000 mektubun kaybolması, haftada 5 000 hatalı ameliyat ve günde 4 uçak kazası anlamındadır.
Peki bu %1’lik hata oranını daha iyi motive ederek ya da kötü ürünleri ayıklayarak gideremiyorsak ne yapmalıyız? Sadece sonuca odaklanmak yerine, istenmeyen çıktıların nedenlerini araştırmaya çalışmak bir başlangıç olacaktır. Pek çok kalite programı sizi sakat bir futbolcuyu uyuşturucu iğneler ile oynatmaya sevk eder. Oysa, futbolcuyu tedavi etmek daha iyi değil midir? Öyleyse hatalı parçalar üreten makineleri niye sürekli ayarlıyorsunuz? Bunun yerine sapmaların nedenini bulup, ortadan kaldırmak daha akıllıca bir yaklaşım olacaktır. Çünkü altı sigma problemi yönetmeye çalışmaz, ortadan kaldırır.
Altı sigmayı diğer müşteri odaklı yaklaşımlardan ayıran nokta ise kendisinden önceki pek çok yaklaşımın en başarılı yönlerini bünyesinde toplaması ve sahip olduğu güçlü araçlarla bu yaklaşımların vaat ettiklerini gerçeğe dönüştürmesidir. Motorola, GE, Allied, Signal, Nokia, Ford, Shell, Arçelik, Polaraid gibi çok sayıda şirketin altı sigma uygulamaları ile birlikte karlarının milyonlarca hatta milyarlarca dolar arttığını ifade etmeleri, altı sigmanın bu iddiasını doğrulamaktadır.
Altı sigmanın başlangıcı kabul edilen Motorola’nın bu yaklaşımı kabulü, bir Japon firmasının ABD’deki TV şirketlerini almasına dayanır. Fabrika yönetimi Japonlara geçtikten sonra hata oranının bir anda 20 kat azalması Motorola yöneticilerinin ilk kez kendi yönetim şekillerini sorgulamalarına yol açmıştır. Sonuçta, hatalı işleyişlerini kabul edip, kaliteyi dikkate almaya başlamışlardır. İncelemeler sonucunda tüm birim ve ürünler için uygun olan, objektif ve verilere dayalı bir yaklaşımı benimsediler. Tüm ürünler imalat sırasında uygun olan ya da olmayan basamaklardan geçerler. Dolayısıyla her bir süreç hata olasılığıdır ve bu olasılık standart bir ölçü birimi olarak kullanılır. Basit ürünler daha az karmaşık ürünler daha çok hata olasılığına sahip olacaktır. Öncelikle 1985’te MHO ölçütü ve 1987’de altı sigma hedefinin 3.4 hata hedefi belirlendi. Bunlar için hazırlanan iyileştirme alt yapısının şirketçe benimsenmesi ile de bir kültür değişimi yaşandı.
Bir yönetim sistemi olarak tanımlanan Altı Sigma’nın temel ilkeleri altı başlık altında incelenmektedir (Pande, Neuman, Cavanagh, 2003)

ALTI SİGMA İLKELERİ

Gerçek Müşteri Odağı
1990’lı yıllardaki kalite hareketi ile birlikte çok sayıda şirket duvarlarını, “müşteri beklenti ve şartlarını karşılamak ve aşmak” benzeri politika ve misyon ifadeleri ile süslediler. Bununla birlikte çok az sayıda şirket müşteri ihtiyaç ve beklentilerini anlamak ve bu bilgiyi arttırmak için yoğun çaba gösterdi. Hatta bu çabayı gösteren şirketler dahi müşteri ihtiyaçlarının dinamik doğasını göz ardı ettiklerinden elde edilen verilerden sağlanan fayda kısa sürdü.
Altı Sigma’da müşteriye odaklanmaya büyük önem verilmektedir. Kurulumun ilk aşaması olan performans ölçümü müşteri ile başlamaktadır. Ayrıca iyileştirmeler de müşteri tatmini ve değeri üzerinde yaratılan etkilerle tanımlanmaktadır. Müşterilerin sadece bugünkü değil gelecekteki muhtemel ihtiyaç ve istekleri de önceden tahmin edilmeli ve işletmenin rekabet avantajlarıyla birleştirilmelidir
Verilere Dayalı Yönetim
Son yıllarda ölçmeye, geliştirilmiş bilgi sistemlerine ve bilginin yönetime verilen önemin artmış olmasına karşın, işletmelerin pek çok kararın hala daha belirli yorum ve varsayımlara dayandırılarak alındığını görmekteyiz. Hataların bulunması ve ortadan kaldırılmasında kapsamlı ve karmaşık verilerin toplanması ve istatistiksel analizlerinin yapılması Altı Sigma’nın temel noktalarından birisidir. Altı Sigma uygulamalarının ilk aşaması iş performansını değerlendirmesi için gerekli anahtar ölçütlerin belirlenmesidir. Belirlenen bu ölçütler, kritik değişkenlerin tanımlanmasında ve sonuçların optimize edilmesinde kullanılmaktadır
Daha açık bir ifade ile Altı Sigma verilere dayalı karar ve çözümleri desteklemek için yöneticilerin iki temel soruyu cevaplamalarına yardımcı olur.
Hangi veri/bilgilere gerçekten ihtiyaç var.
Bu veri/bilgileri en fazla yarar sağlayacak şekilde nasıl kullanabilirim.
Proses Odağı
Altı Sigma’da proses, faaliyetin olduğu yerdir. İster şirket yönetimi isterse ürün ve hizmet tasarımı, performans ölçümü, etkinliğin arttırılması ya da müşteri tatminin iyileştirilmesi olsun tüm alanlarda başarının anahtarı proseslerdir.
Altı Sigma uygulamalarında bu güne kadar sağlanan büyük kazançlar, proseslerin müşteriye değer sağlamak için kullanımı ile gerçekleştirilmiştir.
Proaktif Yönetim
“Proaktif” kavramı çoğunlukla “reaktif” kavramının tersi olarak düşünülür ve olaylardan önce harekete geçme anlamı taşır. Gerçek dünyada ise proaktif yönetim başarı için kritik iş alışkanlıkları ile ilgilidir; iddialı hedefler oluşturmak, bunları sık sık gözden geçirmek, açık politikalar geliştirmek, problemlerin önlenmesine odaklanmak, kör bir şekilde işleri nasıl yaptığımız savunmak yerine, işleri niçin böyle yaptığımızı sorgulamaktır.
Gerçek proaktiflik sıkıcı ve aşırı analitik olmanın ötesindedir. Değişim ve yaratıcılık için bir başlangıç noktasıdır. Reaktif hal tarzının sonucu krizden krize atlamanız sizi çok meşgul eder ve sizin işlerin üzerinde olduğunuz gibi yanlış bir imaj verir. Gerçekte bu durum yönetimin kontrolü kaybettiğinin işaretidir.
Altı Sigma reaktif alışkanlıkların yerini dinamik, ihtiyaçlara gerçekten cevap veren proaktif bir yönetim tarzının almasını sağlayacak araç/yöntem ve uygulamaları içerir.
Sınırsız İşbirliği
Sınırsızlık iş başarısı için Jack Welch’in deyişlerinden birisidir. Şirketin tedarikçileri, müşterileriyle ve şirket çalışanlarının da birbirleriyle kuracakları işbirliğinin getireceği fırsatlar büyüktür. Müşteriye değer yaratmak için ortak çalışması gereken gruplar arasındaki rekabet ve irtibatsızlıklardan dolayı her gün milyarlarca dolar masada bırakılır.
Altı Sigma insanların büyük resimdeki yerlerini görmelerini ve faaliyetler arasındaki ilişkileri anlamalarını sağlayarak iş birliği fırsatlarını arttırır. Altı Sigma’daki sınırsız işbirliği karşılıksız fedakârlık anlamında değildir. Bununla birlikte son kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarının ve prosesler arasındaki ilişkilerin anlaşılmasını gerekli kılar. Ayrıca müşteri ve proses bilginin tüm ilgili şahıs ve birimlere yarar sağlayacak şekilde kullanımını öngörür.
Burada sınırsız işbirliğinde anlatılmak istenen kişinin kendisini bilinçsiz bir şekilde feda etmesi değildir. Altı Sigma ile anlatılmak istenen, hem son kullanıcıların gerçek taleplerini hem de bir süreç ya da üretim zincirindeki iş akışını ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasıdır.
Mükemmele Yöneliş ve Başarısızlığa Hoşgörü
Kusursuzu isterken başarısızlığa nasıl tolerans gösterilebilir? Fakat bir takım riskler içeren fikir ve yaklaşımları uygulamaya koymaksızın bir şeyler elde etmek ve bir yerlere ulaşmak mümkün değildir. Eğer insanlar alacakları kararların ya da yapacakları uygulamaların sonuçlarından korkarlarsa daha iyi hizmet, daha düşük maliyet, daha yüksek kalite vb.lerine ulaşmayı denemezler. Sonuç; durgunluk, yozlaşma ve ölümdür. Ayrıca performans iyileştirmesi için Altı Sigma’nın sunduğu araç ve yöntemler önemli ölçüde risk yönetimi içermektedir. Altı Sigma’yı hedefleyen her işletme, kendini sürekli olarak mükemmel olmaya zorlamalı, (çünkü müşterilerin mükemmel tanımı sürekli değişecektir) arada sırada karşılaşılacak başarısızlıkları kabullenebilmelidir.

ALTI SİGMADA ROLLER

Altı Sigmada başarının anahtarı görev tanımının en iyi şekilde yapılmasına bağlıdır. Bu oluşumun insan gücü tarafıdır. Roller verilirken en alt düzey çalışandan en üst düzey yöneticiye kadar herkesin görev, yetki ve sorumluluk alanları en uygun şekilde düzenlenmelidir. Bu nedenle Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitimin türüne göre farklı roller, bu roller ışığında da farklı sorumluluklar verilir. Uzakdoğu sporlarının kuşaklarını andıran bu yapı, işletmenin ve projelerinin yapısına göre farklılık gösterebilmekte ve genel kabul gören unvanlara sarı, mavi vb. kuşaklar eklenebilmektedir.
Üst Kalite Konseyi
Altı Sigmada projelerin başarısında en önemli faktörlerden biri üst yönetim tarafından sağlanacak destektir. Bu nedenle özellikle büyük çaplı işletmelerde Üst Kalite Konseyinin kurulması büyük önem taşımaktadır. Bu konseyin belli başlı görevlerini şöyle sıralayabiliriz:
*Altı Sigma uygulamasının kapsamını belirleyip, çalışanların görev, yetki ve sorumluluklarını belirlemek,
*Değişen ihtiyaçlara göre projelerde kapsam değişikliğine gitmek,
*Projeler için gerekli kaynakları sağlamak ve çıkan büyük problemleri çözümlemek,
*Projeleri takip edip, gerektiğinde müdahalede bulunmak ve iyi sonuçları tüm şirkete yaymak şeklinde özetlenebilir.
Yönetim Temsilcisi
Altı Sigmada projeler üst yönetimden etkili bir lider tarafından yönetilmediği sürece başarısızlık şansı yüksektir. Bu nedenle kurulan bu unvan, üst yönetim adına konsey toplantılarını beklemeden karar verebilmekte ve işleyişi hızlandırmaktadır. Yönetim Temsilcisinin başlıca görevleri şunlardır:
*Altı Sigma eğitim planını hazırlayıp, eğitimin yapılmasını sağlamak,
*Gerektiğinde Altı Sigma konusunda yardım almak ve istendiğinde yardım etmek,
*Proje seçiminde kalite şampiyonuna yardımcı olmak, proje ve proje takımlarını onamak,
*Takımların ihtiyaçlarını değerlendirip, yetkisi dâhilinde olanları temin etmek
*Kalite Şampiyonlarına destek olup, proje sonuçlarını üst kalite konseyine raporlamak şeklinde özetlenebilir.
Şampiyonlar (Sponsorlar)
Projeleri saptayan ve başarıdan sorumlu olan kıdemli yöneticilerdir. Projeleri onaylayan, projelere kaynak sağlayan ve aksaklıkları çözümleyen altı sigma çalışanıdır. Şampiyonların çoğu direkt işletme liderlerine rapor verirler. Bunlar projelerde tam zamanlı olarak çalışmak zorunda değillerdir ve bunun için bir hafta eğitim alırlar. Başlıca görevleri:
*İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak,
*Takımların kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek,
*Takımlar arası koordinasyonu sağlamak, gerektiğinde müdahalelerde bulunmak,
*Projelerin tamamlanma sürelerini belirlemek,
*Projelerdeki konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak şeklinde özetlenebilir.
Uzman Kara Kuşaklar
Bunlar sıra dışı niceliksel ustalıkları ve öğretim ve liderlik yetenekleriyle tam zamanlı öğretmenler olup, en az on kara kuşaklıya göz kulak olup işletme şampiyon ekibi tarafından onaylanarak sertifika alırlar. Uzman kara kuşaklar öğretmek ve rehberlik etmek için en az iki hafta eğitilirler. Başlıca görevleri:
*Takımlara başta istatistik yöntemlerin seçimi olmak üzere teknik destek sağlamak,
*Kalite şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde yardımcı olmak,
*Projelerden elde edilen sonuçları yönetim temsilcisine özet olarak sunmak,
*Altı Sigma konusunda eğitim vermek,
*Altı Sigmanın işletmenin tamamında uygulanmasına katkı sağlamak şeklinde özetlenebilir.
Kara Kuşaklar
Projelere öncülük eden ve kilit süreçler üzerinde odaklanan, sonuçları şampiyonlara raporlayan tam zamanlı kalite yürütücüleridir. Bunlar müşteri tatmini veya verimlilik artışını etkileyen ölçme, çözümleme, geliştirme ve kontrol etme gibi kilit süreçlerden sorumludurlar. Bir usta kara kuşağın himayesinde veya iki bağımsız projeyi tamamlayarak sertifika alırlar. Aynı zamanda şampiyon ekipleri tarafından onaylanmalıdırlar. Başlıca görevleri:
*Projeleri belirlemek, gerektiğinde değişiklikler yaparak kalite şampiyonuna teklif etmek,
*Takım üyelerini belirlemek veya belirlenmesinde yardımcı olmak, görev dağılımı yapmak,
*Projeleri yönetmek ve zamanında tamamlanmasını sağlamak,
*Bilgi ve kaynak ihtiyacını kalite şampiyonuna bildirmek ve takım üyelerine teknik destek sağlamak şeklinde özetlenebilir.
Yeşil Kuşaklar
Yeşil kuşaklar takım elemanları olup daha çok ölçüm araçlarını kullanırlar. Projelerde tam zamanlı çalışmazlar ancak başarının sağlanmasında etkili role sahiptirler. Şirketlerin yapısına göre çeşitli eğitim aşamalarından geçerler.

ALTI SİGMANIN YARARLARI

Altı Sigma’nın, firmalar arası rekabette kalitenin fark yarattığı düşüncesinden hareketle ortaya çıkan bir oluşum olduğu söylenebilir. Altı Sigma’yı uygulamanın yararlı olduğu apaçık bir gerçektir. Bu yararları belli başlıklar halinde şöyle toplayabiliriz:
Başarının kalıcılığını sağlar
Günümüzde işletmeler ağır rekabet koşulları altında ezilmemek ve pazarın değişkenliğine ayak uydurabilmek için kendi içlerinde sürekli yenilik yapmak ve organizasyonlarını da bu değişkenliklere uygun şekilde yapılandırmak zorundadırlar. Bu noktada Altı Sigma kapalı döngü sistemi olarak isimlendirilen sürekli gelişmeyi sağlayan yetenek ve kültürü oluşturmaktadır (Pande,Neuman,Cavanagh,2003).
Tüm çalışanlar için ortak bir performans hedefi sağlar
Büyük, orta ya da küçük yani kısacası ne büyüklükte olursa olsun bütün işletmelerde herkesin tek bir noktaya odaklanmasını ve aynı yönde faaliyet göstermesini sağlamak ciddi bir başarı göstergesidir. Çünkü işletmelerde departmanlar, çalışma birimleri ve bireylerin kendilerine belirledikleri hedefler(hedef tanımları) birbirinden farklıdır. Herkes için ortak olan tek nokta ürün ya da hizmetlerin işletme içinde veya dışında müşteriye sunuluyor olmasıdır. İşte Altı Sigma kalıcı bir hedef oluşturmak için süreç ve müşteri şeklinde tanımlanabilecek ortak çalışma yapısından yararlanır. Altı Sigma yaklaşımının çıkış noktası da bu ortak özelliktir. Bu ortak çalışma yapısında Altı Sigma sürecin kusursuza yakın çalışmasını ve müşteriye sunulan ürünün veya hizmetin milyonda 3.4 gibi çok küçük bir olasılıkla hatalı olmasını sağlar.( Karaköse, 2004, s.14)
Müşteriye verilen değeri arttırır
Günümüzdeki ağır rekabet koşulları nedeniyle bir işletmenin ürettiği ürünün veya sunduğu hizmetin “iyi” veya “kaliteli” olması işletme için herhangi bir başarı garantisi oluşturmaz. Altı Sigma yapısında barındırdığı müşteri odaklılık sayesinde müşteri için nelerin değerli olduğunu anlamayı ve bunun müşteriye en karlı bir biçimde sunmanın yolunu bulmayı sağlar (Ergün,2003, s.43).
İyileştirme oranını arttırır
Şirketlerin karşı karşıya olduğu rekabet koşullarında sadece iyileştirme yapmak değil, yapılan iyileştirmelerin ne kadar hızda yapıldığı da önemlidir. Çünkü takdir edilir ki yarış olan bir ortamda en hızlı ve önde giden yarışı kazanmaktadır. O halde işletmenin bu yarışı kazanması için önde gitmesi, bunun içinde ivmelenmesi gerekmektedir. İşte bu noktada Altı Sigma bünyesine kattığı pek çok araç ve düşünce sayesinde sadece performansın iyileştirilmesini değil, aynı zamanda iyileştirmelerin de iyileştirilmesini, ivmelenmesini sağlamaktadır (Pande, Neuman, Cavanagh, 2003).
Stratejik değişiklikler yapabilmeyi sağlar
Günümüz rekabet koşullarında işletmelerin ayakta kalabilmesi için yenilik yapmak, kendilerini yenilemek zorunda olduklarını söylemiştik. Bu yenilikler yeni ürünler sunmak, yeni pazarlara açılmak, yeni işletmeler satın almak kısacası yeni riskler almak olarak adlandırılabilir. Fakat, bütün bunların yapılabilmesi ve yeni riskler alınabilmesi için işletmenin tüm süreç ve prosedürlerinin çok iyi bilinmesi gerekmektedir. Altı Sigma içerdiği ileri düzeydeki istatistiksel analiz yöntemleriyle süreç ve prosedürlerin ayrıntılı olarak bilinebilmesini sağlayarak bu yüzyılın iş dünyasındaki işletmelerin başarı için yapması gereken gerek küçük gerekse büyük çaptaki değişimleri kolaylaştırır. Foster bu konuda “Altı Sigma, operasyonel etkinliği geliştirerek darboğaz durumlarındaki sorunları çözmek için etkili bir yoldur (2004) derken Ergün Altı Sigma’nın küçük ve büyük çaplı değişimleri anlamak için daha büyük bir elastikiyet sağlayacağını söylemiştir (2003, s.44).
Maliyetlerin azalmasını sağlar
Bütün işletmelerin Altı Sigma ve benzeri kalite metotlarına yönelmesinin en büyük sebebi maliyetlerini olabildiğince düşürmek istekleridir. Çünkü eskiden fiyatlarla istediği gibi oynayabilen üretici kesim günümüzde rekabetle karşı karşıyadır. Yukarıdaki faydalara ek olarak çevrim zamanlarının azalması, stok seviyelerinin düşmesi ve verimliliğin artmasının sağlanmasıyla Altı Sigma işletmenin üretim maliyetlerinde %10 ila %40 arasında bir düşüşün gerçekleşmesini sağlar ( Karaköse, 2004, 17). Verimlilik artışının sağlanması konusunda ise Tuncel “Altı Sigma iletişimi, etkinliği ve verimi arttırır.” demiştir.(2004, s.48)
Kârın artmasını sağlar
Maliyetlerin belli bir ölçüde azalmasıyla yükselen müşteri tatmini işletmenin pazar payının artmasını ve artan bu pazar payının da işletmeye kâr olarak geri dönmesini sağlar. Motorola, GE, Sony, AlliedSignal gibi dünya çapındaki şirketlerin Altı Sigma’yı kullanarak 1 ila 4 yıl içerisinde 100 milyon ile 2.2 milyar arasında Amerikan Doları kâr etmesi de bunun en açık bir kanıtıdır (Karaköse, 2004, s.17)

ALTI SİGMA AŞAMALARI

Tanımla
Bu aşamanın amacı projenin amaç ve uygulanabilirliğinin tanımlanmasıdır. Bu aşamada, kaliteyi yükseltebilecek bir projenin tanımlanması ve ele alınan problemlerin mümkün olduğunca sayısal veri toplamaya uygun olması gerekir. Non-parametrik sınamalar, burada problem çözümü için temel oluşturmaz , çünkü problem, üzerinde çalışılabilip gelişmenin takip edilebileceği forma dönüştürülemez. Sayısal verilere ağırlık verilmelidir. Seçilen problemin ise, şirkete mali külfet getiren ve müşteri tatminini olumsuz etkileyen , yani kiritik kalite faktörü (KKF) olması gerekmektedir.Örneğin(TEZİN YAZARI VE YAZILIŞ TARIHI)savaş sırasında bir pastanenin bombalanması sivilleri bir süre güzel tatlılardan mahrum edebilir fakat savaşın kazanılmasına katkı sağlamaz.Ayrıca, problemin herkesin anlayabileceği şekilde –yine sayısal olarak- ortaya konulması gerekir. Çünkü problemlerin yazıyla ifadesi, çözülebilme olasılıklarını artırdığı gibi çözüm süresini de kısaltır.
Ölç
Ölçme aşamasında içinde bulunulan duruma ait tüm bilgiler toplanır. Burada dikkat edilmesi gereken, neyin bilgisinin toplanması gerektiğidir. İhtiyacımız olan veri toplanmazsa, problemi çözmek için yapılacak işlerin hepsi boşa gitmiş olur.Örnek verecek olursak, (TEZIN YAZARI VE YAZILIŞ TARIHI) doktorunuza kendinizi iyi hissetmediğinizi söylediğinizde, nerenin ağrıdığı, ağrının ne zaman başladığı gibi sorularla olasılıkları azaltarak problemi daraltır ve en son olarak testleri ister. Burada genellikle küçük bir problemle karşılaşılmaktadır. Aşamanın sonunda , bir an önce analize geçmek için sabırsızlanan ekipler tam sağlıklı verilere ulaşamaz. Bu da daha sonra tekrar ölçüm gerekeceğinden maliyet olarak firmaya geri döner. Bu aşamada akış şemaları ve neden-sonuç (balık kılçığı)diyagramları, hem problemin neden ve sonuçlarını tatbikte, hem de nerede başlayıp nerede bittiklerini anlatmada etkili tekniklerdir.
Analiz Et
Bu safhada, tanımlanan ve ilgili verileri toplanan problemin performansa, karlılığa, maliyetlere, pazar payına ve müşteri tatminine etkileri araştırılmalıdır. Gerekli görülen yerlerde, özellikle çok sayıda büyük firma olan pazarlarda, benchmarking yöntemi ile firmanın hangi noktada bulunduğuna dair bir sonuca ulaşılmalıdır. Bu yöntemin amacı, firmanın probleminin çözümünde, diğer şirketlerin neler yaptıkları, ve bunların ne derecede etkili olduğudur. Bu da ister istemez rakip firmalarla iletişim içinde olmayı gerektirir. Bir diğer can alıcı nokta ise, hataların ne zaman, nerede, ne kadar sık yapıldığını bulmaktır. Eğer kaç kilo olduğunuzu doğru olarak biliyorsanız, hedef bir kilo belirleyebilir ve bu hedefe ulaşmak için diyet ve egzersiz programı içeren bir uygulama planı hazırlayabilirsiniz. Bu nedenle, Kara Kuşaklara, verileri en etki yollarla toplamaları için, istatistik düşünme yeteneği de kazandırılır.
İyileştir
Bu aşamada problemin çözümüne başlanır. Yapılması gereken, etkilerin ortadan kaldırılması , tamamen kaldırılamıyorsa bile azaltılmasıdır.Bu aşamaya gelinmeden önce, problemin ne olduğu, hakkındaki verilerin analizinin çözümünde etkili olacağı, yapılacak olan iyileştirmenin tüm takım tarafından anlaşılmış olması ve problem çözüldüğünde bunun şirkete ve çalışanlara kesin olarak pozitif etkiler getireceği belirlenmiş olmalıdır. Aksi takdirde, daha iyi bir duruma, sadece çalışanların daha çok çalışmasını isteyerek varmak mümkün değildir. Bu herkeste “neden daha çok çalışayım ki?” Sorusuna yol açar. Herhangi bir genel kurul toplantısında, satışları %4 artırma kararı alınır ve tüm şirkete duyrulur. Ama bunun nasıl yapılacağı kimseye anlatılmaz. Sonuçta hedefi tutturmak zorunda kalan orta kademe yöneticilerinin tek umudu çalışanlarının daha çok gayret göstermesidir.Bunun yerine görev dağılımı ve yüzdeleri takımlara bölüştürmek gerekir.
Kontrol Et
Bu aşamada, yapılmış olan iyileştirmenin kalıcılığının sağlanmasına çalışılır. İstatistiksel proses kontrol tekniklerinden yararlanılır. Bu aşamada, sürecin ne ölçüde geliştirilip hataların düzeltildiği, bundan sağlanan kazançlar ve bu kazançların sürekliliğini sağlamaya yönelik fikirler tartışılır. Sürecin geldiği noktada kalmasını sağlamak için temel skor kartı (ve buna ait diyagramlar), storyboard(toplanan verileri ve yapılan işleri anlatan bir tablo) ve tekrar düzenlenmiş sürecin haritaları hazırlanır. Bunlar üzerinden 6 sigmaya ulaşabilmek için düzenleme ve istatistiksel testler her defasında tekrarlanır. Aksi takdirde yapılan iyileştirme kalıcı olmaz. Özetle, önceki dört aşamada sağlanan kazançlar değerlendirilir, başarının devamı için yapılması gerekenler uygulanır ve 6 Sigma’nın araçları ile proseslerin performans kabiliyetlerinin sürekliliği sağlanır.

ECZACIBAŞI VE FORD OTOSAN’DA ALTI SİGMA UYGULAMALARI

1995 yılında Türkiye’de de bu uygulamaya başlayan Eczacıbaşı Vitra yöneticileri de dünyadaki daralan kar marjları, arzın talepten daha hızlı büyümesi sonucunda yaşanan fiyat düşüşleri, tüm dünyada azalan yenilenebilir kaynaklar, birim maliyetlerdeki artış ve rekabet piyasasının zorlukları vb. gibi sebeplerden dolayı toplam kalite çalışmalarına başlamıştır. Altı Sigma’nın, bir proje yönetim sistemi olduğunu kabul ederek en iyi çıktıyı elde etmek için en uygun girdi bileşenlerini sağlamayı amaçlamışlardır.1999’da “Avrupa Mükemmellik Ödülü”nü ve 2001’de de Arçelik’le “EFQM Başarı Ödülü”nü almışlardır. Türkiye’de bu uygulamaya tek başına başlayan Vitra, 6 sigmanın bir gömlek olmadığına ve her şirketin 6 sigma anlayışının kendi yapılarına uygun olması gerektiğine inanıyor.
Altı sigma uygulamaları ile tüm dünyada bu konuda bench-mark olan Ford Otosan da, 2000 yılında bu yaklaşımı kabul eden bir Türk firmasıdır. 2000 yılında siyah kuşaklar ile başlayıp, 2001 yılında yeşil kuşakların eğitimi ile devam eden süreçte Ford Otosan 2004 yılında 1 milyar dolara ulaşan bir Altı Sigma kazancı elde etmiştir. Ford Otosan yöneticileri özellikle 2004 yılında 133 projeyi tamamlayarak net olarak 17 milyon dolar net kazanç elde ettiklerini açıklamaktadırlar.
Proje için görüştüğümüz uzman karakuşak Ertan Ersoy’dan elde ettiğimiz bilgilere göre başarılarının ardında yatan nedenleri analiz ettiğimizde Altı Sigma ilkelerini uygulamaları ile şu başlıkları görüyoruz.
Etkin Veri Toplama Sistematiği
Eczacıbaşı’nda uygulanan Barkodlu üretim takip sistemi sayesinde özellikle fire düşürme projelerinde 6 Sigma analizlerinde kullanılacak verilerin derlenmesi problem oluşturmadı. Ürün dökümhanede şekillendikten sonra müşteriye ulaşana kadar geçen sürede ürün üzerine işlenen her türlü bilgi barkod bilgi toplama terminalleri sayesinde toplanmakta ve elde edilen veriler ana sistemde derlenerek online ve real time raporlar haline getirilmektedir. Bu sistem Altı Sigma çalışmalarının verimli ve etkin bir biçimde yürütülmesinde çok önemli bir pay almıştır
Ekip çalışması
Eczacıbaşı bünyesinde çalışan elemanların etkin ekip çalışmasına yatkınlığı vardır.
Prosese önem verme
Eczacıbaşı’nda ürünün üretim süreci son derece dikkatli takip edilmektedir.
Müşteriye odaklanma
Eczacıbaşı 6 Sigmayı derinlemesine incelerken üretimde oluşan hataların ve müşteri şikâyetlerinin azaltılmasına yönelik etkin bir sistem olduğunu belirlemişlerdir. Bu gerçek çevresinde müşteri memnuniyetine odaklanarak başarıya ulaşılmıştır..
Kusursuzu hedefleme
Vitra’nın ana faaliyet konuları seramik üretimi olduğu için hata, fire, ıskarta, tamir ve yeniden işleme terimleri ve bu sayede oluşan maliyetler diğer sektörlere göre bu sektörde daha alışılmış terimlerdir. Zira seramik üretimi toprağın şekillenmesi, sırlanması ve ısıl işlemden geçirilmesi ile gerçekleştirilir. Üretimin her aşamasında fire ve tamir işlemi oluşur. Üretim bölümlerinde günlük iş hayatının büyük bir bölümünü fire azaltma çalışmaları oluşturur. Bu sebeple Altı Sigma proje yönetim sisteminin vitraya çok uygun bir model olduğunu belirlemişlerdir.(Altı Sigma teknik manada milyonda 3.4 adet hata anlamına geliyor)
Proje için görüştüğümüz Burak Hoşgören(Ürün Geliştirme ve Araç Mühendisliği)’den 6 Sigma ilkelerini ve bu uygulanın önemini çalışanlara nasıl aktardıklarını sorduğumuzda aldığımız cevap:
“ Bir konunun önemini astlarınızla paylaşırken, hedefler vermek sözlü yönlendirmeler yapmak yeterli olmuyor. Konunun önemli olduğunu, siz kendiniz o işin içine dahil olarak, sistem içinde rol olarak göstermelisiniz. Liderlik ve yöneticilik başarısı bunu yeterince, gerçekten yapabilmenizde yatar.
Her 6 sigma siyah kuşak eğitimini başlangıcında yaklaşık 2 saat süren, hedeflerin ve amacın paylaşıldığı bir bölüm vardır. Bu bölüm öncesinde veya sonrasında siyah kuşaklarımıza, yaklaşık yarım saat 6 Sigmanın ne anlama geldiğini, beklentilerimizi, hedeflerimizi anlatıyoruz. 6 Sigma yayılımı bir üst yönetim stratejisidir ve bu hedefe bizi götürecek kişilerle düşüncelerimizi program başlangıcında paylaşırız.
Tüm yürütme komitesi toplantılarının başlangıcındaki yarım saatlik kısımda şirketimizin 6 Sigma çalışmalarında hedefe göre nerede olduğumuzu, alınması gereken tedbirleri her bölümü birbiriyle karşılaştırarak anlatır, akabinde ise iki adet 6 Sigma projesi sunuşu yapılır” olmuştur.
Genel olarak Eczacıbaşı Vitra ile Ford Otosan altı sigmada rollerin işleyişi ve görevlendirme sürecinde farklılıklar göstermemekle birlikte küçük ayrımlara da gitmişlerdir. Çünkü altı sigma ve bunun uygulanma süreci sabit olmayıp işletmenin yapısına ve işleyişine göre farklılıklar gösterebilmektedir. Bu amaçla Ford Otosan kendi bünyesindeki yeşil kuşaklılara da projelere istatistikî veriler sağlamanın dışında projelerde aktif roller vererek süreçte daha etkin bir rol oynamasını sağlamaktadır. Böylece yeşil kuşakları da takım elemanı yaparak onlardan daha verimli yararlanmayı hedeflemiş ve bu yolda da başarı sağlamıştır. Ayrıca her departmandan kara kuşaklıların seçilmesini sağlayarak şirketin tamamına hâkim bir süreç oluşturma amacını taşımaktadır. Eczacıbaşı Vitra’da ise görev tanımı ve dağılımı standartlara uygun olmakla birlikte amaç bunu bir şirket kültürü haline getirebilmektir. Bu nedenle eğitim sürecine çok fazla önem vermekte ve özellikle şu aşamalardan geçilmektedir. Çalışanları gruplara ayırarak geniş bir salonda farklı konumlardan uzak mesafedeki oyuncak ayıyı uçak maketiyle vurmaları istenmektedir. Başta herkese imkânsız görünen bu olay maket uçağın oyuncak ayıyı vurabilmesi için gerekli girdileri yani uçağın atış hızı, kanat genişliği vb. belirledikten sonra hedefi vurmaları sağlanmış böylece başta imkansız gibi görünen bir olayın altı sigma süreci sayesinde başarılabileceğini eğitim sırasında çalışanlarına aşılamıştır.
Bu ödev kapsamında gidip görüştüğümüz Eczacıbaşı Vitra ve Ford Otosan için Altı Sigma’nın yararlarını da maddelendirdiğimiz başlıklar için söyleyecek olursak;
Eczacıbaşı Vitra’nın seramik alanında dünya çapında 5.sırada olması ve Ford’un dünya çapında 1 milyar $ lık bir kazanç elde etmiş örnek bir bench-mark olması Altı Sigma’nın başarının sürekliliğindeki en açık kanıtlar olmaktadır. Eczacıbaşı Vitra’nın Altı Sigma ile kendisine süreçlerdeki hataların olabildiğince azaltılmasını; Ford Otosan’ın ise ürünlerindeki hataların minimizasyonunu ortak bir performans hedefi olarak belirledikleri ortaya çıkmaktadır. Vitra Altı Sigma kullanımındaki amaçlarının müşteri şikayetlerinin azaltılması olduğunu belirterek Altı Sigma ile bu amaçlarına ulaşmanın mümkün olduğunu kaydetmektedir. Ford Otosan ise Altı Sigma yolculuklarının en başından sloganlarını “Müşteri Odaklı 6 Sigma” olarak belirleyerek Altı Sigma için müşterinin olmazsa olmaz olduğunu vurgulamaktadır. Vitra’da gizli fabrika diye isimlendirdikleri geri dönüşüm sürecinin işlemesinin azalması ve Ford’da proses kayıplarının azalması Altı Sigma’nın iyileştirmeleri hızlandırdığının da bir göstergesi olmaktadır. Her iki firmada da verilerin sürekli takibinin olması ve bunların kullanılan istatistiksel yöntemlerle anlamlı sonuçlara dönüştürülmesi sayesinde süreçler hem daha kolay hem de daha doğru analiz edilebilmekte ve böylece doğru sonuçlar çıkarılarak doğru adımlar atılması sağlanmaktadır. Ayrıca hata oranlarının azalmasıyla maliyetlerin de azalması sağlanmakta ve bu da elde ettikleri kâra yansımaktadır. Eczacıbaşı Vitra 2002 senesinde 1.325.150 ; 2003 senesinde 918.000 ve 2004 senesinde 800.000 $ kâr ile üç yılda toplam 3.043.150 $ kâr elde ederken Ford Otosan’da bu kâr miktarları kademeli olarak artmakta ve 2002 senesinde 550.000 ; 2003 senesinde 5.300.000 ve 2004’te 17.000.000 $ olarak toplamda 22.850.000 $’a tekabül etmektedir.
Aşamaların uygulanışı açısından, genel bir bakış açısıyla Ford ve Vitra günümüzde işleyen, oturmuş bir 6 sigma felsefesi göstermekteler. Ancak uygulamada her iki firma da güçlüklerle karşılaş mıştır. Bunlardan biri, hem Ford’da hem de Vitra’da , siyah kuşak eğitimi verildikten sonra iyileşme sağlanmış olması, ancak kazanılan başarının kalıcılığının istenen ölçüde sağlanamamasıdır. Bunun sebebi olarak Ford, karakuşak olan kişilerin zaten birçok sorumluluğu olduğunu, ve bununla beraber kendilerini projelere tam veremediklerini, Vitra ise karakuşak eğitimi verdikleri kişilerin bunu zamanla unuttuklarını, veya zaman içinde eski önemi veremediklerini öne sürmektedir. Bunu önlemek amacıyla, Ford, yöneticilerinin, karakuşakların sorumluluklarını azaltarak , 6 sigma projelerine odaklanmalarını sağlamaya çalıştıklarını,Vitra ise sırf bu projelerle ilgilenmek üzere 20 tane yeni eleman alıp yetiştirdiklerini ifade etmiştir. Bir diğer husus, Ford’da 6 sigmanın uygulanma sürecinin, 2000 yılında başlanmış olduğu ancak, yeni fabrika kuruluşu ve yeni araç modelleri devreye giriş aşamaları yüzünden sekteye uğradığı anlatılmıştır. Vitra’da ise geçen yılki firma karının(altı sigma projelerinin maliyetleri azaltmadaki getirisi açısından) bir yıl öncekine göre yarıya düştüğü açıklanmıştır. Bu yıl ise, firma 6 sigma projeleri ile getirisini 4 katına çıkaracağını (tamı tamına 2 milyon dolar) söylemektedir. Daha önce, Ford’un, yeşil kuşakların da en az birer proje yapmalarını istediğini söylenmiştik.İşte bu projelerin takibine de siyah kuşakları getirmiştir.Vitra’da ise yeşil kuşaklara sadece projelerin veri toplama aşamasında görev düşmekte, proje yaptırılmamaktadır.Her iki şirketin ortak yönleri ise, 6 sigmayı bir kültür, siyah kuşakları da bu kültürün temsilcisi olarak yetiştirmeleri ve sayılarını da az tutmalarıdır. Her iki firma da çıktıyı kontrol altına alabilmek için girdinin çıktı haline dönüşürken bağlı olduğu değişkenleri tam olarak çok değişkenli bir fonksiyon gibi yazmakta, ( f=(x1,x2,x3,x4,...xn) ve bu değişkenleri kontrol altına alma yoluna gitmektedir .Altı Sigma’yı her iki firma da rekabette en etkili araç olarak görmektedir ve uygulanmasını şiddetle tavsiye etmektedir.

ING201

2007-03-13T02:00:00.000+02:00

NON-STOP IMPROVEMENT: CHINA

After the World War II, countries aimed to struggle with each other strategically. Their new strategy was growing their own economy by producing. International commerce started to improve rapidly after the war. The amount of exportation and importation has reduced quickly. All of the countries increased their GDP (Gross Domestic Product) more than 20 times which measures the output produced by factors of productions located in the domestic economy regardless of who owns these factors. China is one of the good performers of the trade owing to its big potential. Industry and electronics are the most important weapons of present Chinese. China is the second big economy after the US in the world and it has been the focal point of World Economy. Most of the powerful countries follow the improvement of Chinese Economy to protect their economy. Although Chinese Economy has boomed lately, it threatens the World Economy due to its poor quality of products and the process of ad-copy.
First of all, cheap input and various products have a big role in the boom of Chinese Economy. The cost of production is very low in China due to its cheap input. In China, labour and electric energy are cheap; besides, Chinese people have no social security (Narin, 2004). This means that they have all opportunities to charge low price for their products. Labour isn’t expensive because many people are waiting for a job. So, people have to accept to work for low salary. Moreover, according to Bajpai (n.d.), China’s great dynamics are based on low rate taxation system that courages firms to invest much more. Most of the big producers have factories in China because of receiving a little amount of tax from them and proximity to the Asian market.
China has a great potential of productivity. In 2000, Yee&Wa stated, ‘Mainland Chinese firms should put more capital and efforts on the products design and package and think of something innovative since Hong Kong consumers like something special and innovative. An attractive appearance of the product can attack more people and hence increase competitive power.’ It makes no difference to consumers if the products are Chinese or not. People cannot become aware of which one is produced in China. In addition, China is the biggest producer as far as vegetables, fruits, textile and electronic instruments are concerned (‘China Rises and Rises’, 2004, ‘The New Competition’ section). China can produce and serve all kinds of products.
Secondly, China threatens the World Economy due to its speedy development and negative effects on other countries. Chinese Economy becomes bigger and this cannot be stopped. Üzülmez (2003) asserts that although the World Economy grew 2.5% in 2003, whereas in China, this ratio was 9.1%. This proportion may increase if China enters the WTO (World Trade Organization). Membership of WTO mostly rescues countries from quota. Additionally, the industrialized countries do not desire to import excessive Chinese products due to fact that their capitalist system which is based on exports may worsen (‘China Rises and Rises’, 2004, ‘The New Competition’ section). Nearly half of consumption is provided from importation; therefore, countries don’t want to export cheap products more from China. Otherwise, it will be a big loss to their producers.
There are serious negative effects of Chinese Economy to other countries. ‘The People’s Republic’s massive production and exports of low priced goods to leading industrial countries have contained inflation’ (‘China Rises and Rises’, 2004, ‘A New Force Propels the World Economies’ section). If cheap products enter the economy, native producers are obliged to decrease their production. The decline in production increases prices which causes inflation. Furthermore, Wickman (n.d., para. 4) stated the problem of high taxes due to inclination to capital and creative labour forces EU countries which make them trade under pressure. Moreover, Üzülmez (2003) thinks that because of lack of quality in products, Chinese manufactures cause troubles for consumers and producers of other countries. Poor quality of products are aged quickly, so although they are cheap, they cause many disadvantages. In addition, As a result of reduction in China’s necessity to raw material such as iron, steel, zinc and copper, the World Economy has been discouraged (‘China Rises and Rises’, 2004, ‘China’s Growth Stimulates Other Economies’ section). China raises the price of raw material by this way. When demand increases, the price increases.
Thirdly, the reasons why China’s products have poor quality are mass production and cheap raw material. Massive production has a vital importance in China to be continued its citizens’ life. Baker (2000, para. 2) indicates that population of China reduces inextinguibly and they must increase their food production to overcome this difficulty. It isn’t an easy job to feed this amount of population or to serve all needs. What’s more, US and EU are afraid of China’s effective production strategy which provides China to compete globally including its huge potential of output (Syed, 2005, ‘WTO Tasks Sour’ section, para. 5). Providing its consumption necessity isn’t enough, countries have to produce more than their need, so they can earn from exportation. For instance, due to low wages and mass production, China competes America in many industries such as textile and bicycle products (‘China Rises and Rises’, 2004, ‘The New Competition’ section).
China has an advantage of providing cheap resources and raw materials. As mentioned in ‘Natural Resources’, China is the third country in the world regarding the mineral resources. All nonferrous metallic minerals exist in China (n.d.). Industries are one of the most important signs of improvement and their own resource provides more advantages for China. Besides, China has its own resources itself such as agricultural, mineral and energy; thus, it can compete with other countries (‘China Rises and Rises’, 2004, ‘The New Competition’ section). Additionally, Ito (n.d., para. 8) emphasizes that the progress in China is one of the good examples in the world concerning the import of cheap goods and services. China generally imports the inputs of products and they sell value added outputs.
Lastly, process of ad-copy resulted in unethically copying of big trade marks and this process has negative effects on them. Chinese can copy all of the products especially the big trade marks’. Tavassoli&Lee claim that ‘Visual cues such as meaningless logos (e.g., Nike’s swoosh), images (e.g., the Michelin baby), and colors (e.g., UPS brown) should be more potent retrieval cues in Chinese’ (n.d., para. 3). Chinese not only copy the big trade marks unethically, but they also sell them all over the world. Moreover, ‘The purchase intentions of consumers have not been affected by the ‘made-in China’ sign’ (Yee&Wa, 2000, p. 14). Their only interest is the trade marks. ‘Since the reason that people like to buy products from positive country of origin is mainly because of their confidence in the products’ quality and design’ (Yee&Wa, 2000, p. 64).
Process of ad-copy causes several negative effects on big trade marks. Şener explains that the design of Turkish products have been copied by the Chinese, so their price decreases in the Turkish Market (2005, p. 20). People usually buy the cheap ones; consumers tendency to products are generally same except the conscious ones. Producers of other countries have to decrease their price and sometimes they don’t make a profit. In addition, Yee&Wa (2000, p. 43) point out that although Chinese products are unattractive, researches show that they have a positive impact on consumers. After the Chinese widened their market, China’s strategy changed to produce quality products with low price.
In conclusion, despite the improvement of Chinese Economy, the World Economy is affected negatively because of less quality of Chinese products and unethical behavior of ad-copy. Consumers don’t make a profit on Chinese products. Countries cannot prevent Chinese products in the global World, because China is getting ready to become member of WTO. This shows that no country can plan to use quota on Chinese products. Only one way remains: taking all preventive measures. Cost reduction and prohibition of copied products are the most important facts that provide producers of countries to compete with Chinese. Cost reduction theories such as six sigma, TQM (Total Quality Management) must be used in all sectors. Governments have to pass new laws to protect their own producers. Making laws isn’t enough, taking precautions and controlling must be done by governments which are the last and the most important stages.

Marketing-Pazarlama

2007-03-12T01:55:00.000+02:00

Retail Marketing Management & Developments in Retail Industry
Retail Marketing Management
In our fast changing world, almost every minute we are subjected to change and development. Every day, on tv,ads,in the places we go, in the streets we walk, can we easily see new marketing tools used by the companies in order to support their position and their products in the harsh market.
The world is in such a hurry that, every minute that passes without innovation, is a wasted piece of time. In such a world, retail industry is also affected in many ways which make it harder for the companies to achieve their goals in the market.Okalov states in the Strategy Magazine that In today’s world, everything changes rapidly, and the companies have to keep up with these quick changes (Nov.2004). Retail marketing world is a fascinating, people-oriented business based on service to consumers like all of us.Kristy and Mark indicate in Journal of Personal Selling&Sales Management that a relationship customer’s loyalty to the salesperson is significantly related to store loyalty as well as the important store-level outcomes of share of purchases, word of mouthand competitive resistance in an upscaleretail context (2000). It is to say that we have been involved in retailing all our life.From the first time we bought chocolates from a grocery, to the time we bought new trousers from a shop, we have all been involved by retailers and retail marketing. Then what is retail marketing in real? It is one of the kinds of marketing, we can call the last link in the marketing chain of distributors, beginning with the producer and ending with the consumer. Retail marketing includes all functions involved in selling goods and services to customers including households, individuals and others who are purchasing goods and services for final consumption.
Retailing companies have some major activities in their life cycle. These are purchasing goods and services for sale, storing, displaying, pricing, advertising, selling, financing, and servicing in order to complete the sale with buyers. All these activities should be performed carefully and feedback should be taken about them in order to develop the full marketing process. For instance, among these activities, in-store communication plays a vital role in the marketing process. It is stated in the Strategy Magazine that in-store communication supports the marketing process because customers are in the frame of mind to buy and are also more open to suggestions (L.D’Innocenzo,2004). We can consider these activities in a cycle, which begins with identifying target market needs and wants. The kinds of products and/or services, sizes, shapes, amounts, time and place are to be considered at this stage. Later on, the price to charge should be determined, since the costs of the company should be covered and profits should be earned. At this point, the company should decide what to offer at which price, because the price should represent the value customers place on the product or service. ‘If the customer thinks that what you are offering isn’t worth much, then how can you ever hope to charge a high price?’ says Noel Peebles in his article.Of course, charging a high price isn’t necessary in every situation, but if the company considers positioning its products at a higher point in the customer’s minds, then this point shouldn’t be missed.Continuing with the process, the customers should be informed about the products.All information and decisions about advertising, displaying the product, and sales methods should be covered without any points missing. Then, in the period of taking the goods from producer to consumer, transportation methods, financing, and services should be taken into consideration.In addition to this, the valuable distribution strategies vary from one retailer to the other according to the company profileand should be considered seriously. It is indicated in the European Journal of Marketing that, although the UK retailers follow high cost, high efficiency distribution way with a large and small number of RDCs, the rest of the other Europeans opt a low cost, non-composite model which’s aim reach the stage of centralizing their distribution(Fernie,J.1992). The last and most important point is making sure that the customers are satisfied. However, while taking these steps, not only the marketing department but also all the other functions of the company are responsible. As mentioned in the European Journal of Marketing, different marketing activities carried out by different functional departments, and identified overall interactive marketing cultures support the company’s total marketing process (1993; 27,3, p.51). The modern marketing process begins with the customers and ends with the customers. Therefore, a company should decide which of its products or services are really filling the intended need or want. Peebles believes that in the long run, it is always better to add perceived value to the product rather than decreasing the price for selling more.(Marketing Leaders Ltd.). If the time shows that changes should be made, then the firm should revise itself fast to survive in the market.
As we have learned from Human Resources Management and Management& Organisation courses, management issue exists in every situation when there are two people in the same environment. There is the manager, and the ones that are managed. In retail marketing, we can also observe management functions deeply. These functions are planning, organizing, staffing, directing and controlling as in almost all of the cases. Firstly, we have to decide what we are going to do and develop a plan to achieve our goals. In this point, our mission and vision becomes important. Later, we must decide how the work is to be divided and coordinated. As every retailer aims to construct long term customer relationships, it must be ensured that there are enough qualified staff to carry out the work. In addition to this, top management should direct its employees to perform, lead them toward goal achievement, and inform them about their work assignments.The final step is the controlling part, which focuses on measuring performance (by using methods like bench-marking, balance score cards, game theories), setting standards, and taking corrective action for developing the abilities of the marketing personnel.(Meyer, 1988).
Before we introduce the developments in the retail industry, we have to create a broad look at Turkish retail industry. An increasing number of Turks prefer to shop at shopping centers rather than corner shops, and retailing in Turkey offers other big attractions. First, it provides a source of cash - particularly lucrative in such a high-inflation environment as Turkey. However, falling inflation rates will shift their strategy to becoming operationally lucrative as these days’ economy. The rise of organized retailing in Turkey is due to several reasons. One of the major reasons is pricing: since organized retailers buy large quantities at lower prices and on better payment terms than their smaller counterparts, they are able to offer lower prices to consumers. They also offer a greater variety of products under one roof thanks to their larger sales areas. Increased use of credit cards (the number of credit cards grew eight-fold between 1991 and 1997) is another reason why consumers prefer organized retailers, as traditional grocers generally accept cash only.(A.C. Istanbul Office). In addition, as more and more women are employed in Turkey and urbanization is increasing, demand for organized retailers is swelling. Urban population levels have increased to 6 percent, compared to an average population growth rate of 1.6%.(D.İ.E.). These developments indicate that Turkish people have been familiar with large retail outlets for a short period of time, but they are getting used to these shops-most widely many similar shops belonging to the same big business groups-very fast. Almost every child has a mobile phone, wants to wear clothes of popular brands as a self-esteem and gives more value to the products that symbolize modernization and popularity in the urban areas. Furthermore, the companies that recognize this flow, place their products in such a way that people who don’t buy their products feel deficient. There are many retailers competing in the same market, so challenge gets harder every day. In order to deal with these problems, companies try developing new strategies for their target markets. For example, they create special combination offers, choose small customer segments in order to be effective and establish a subtal referral program that begins with the final consumers.(B.Leduc).

Developments In Retail Industry and the Future of Retailing
In today’s marketing environment, consumer attitudes change rapidly in accordance with changing life-styles, age groups, education, social perspectives and so on. To be able to carry on retailing successfully, retailers have to adapt these changes by developing themselves and evaluating their technology, process and organizational structure. As a consequence, the life cycle of retailer structures are getting short and new strategies or marketing compositions are aging rapidly. To adapt this cycle, new firms that are planning to steal the market shares of existing retailers introduce themselves as low-priced but same or high quality companies, and later they increase their prices slowly.For example, three years before, we were introduced shops in which you could buy any item at 1 million Turkish Liras.(1YTL). Now, these shops have increased their priced to 2 or 5 YTL.
Another aspect of today’s and most probably tomorrow’s marketing is non-store marketing, which allows the consumers to get anything they want by the use of internet, extranets, telephone and mail. What are the advantages of e-retailing? Most beneficial ones are cost effectiveness and time effectiveness. A person living in Kadıköy easily make his/her shopping from a store in Merter by just clicking on his/her mouse and giving his/her credit card number and have goods delivered at her address. On the other hand, e-retailing has some disadvantages. The evolution of electronic retailing will exponentially affect retailers’ market serving internationalization efforts, removing some of the existing barriers yet creating new ones (Vida,I., Reardon,J.,Fairhurst,A.,2000). For example, most of the customers do not prefer to use credit cards for e-shopping because of the probability of being hacked.
Moreover, retailers that are selling a group of products are being challenged by other retailers in the same category but under a different name. As an example, we can buy trousers from a tailor, from Network, or from a different retailer such as Carrefour or Metro Grosmarket that acts in mostly food retailing. In addition to this, big retail chains gain more power over the other small shops because they have the ability to purchase large amounts of goods by decreasing the sales price of their suppliers. This gives them the bargaining power which is a milestone in supply-chain management.
In a way, big companies gain more power in the market than the small ones because of the consequences that are considered above. However, if a retailer only focuses on its products without paying extra attention to the other variables that may change the leader in the market, losses can be faced which can put the company in a very bad economic situation. A recent study was conducted including 300 typical consumers in order to measure the importance of target marketing and two big retailers were taken into action using different approaches. These retailers are TopShop and Gap, which recognized that only thinking on merchandise isn’t enough and sufficient if fine-tuning of the stores have not been considered carefully (Newman,J.,Patel,D. 2004).
Retailers use competitive tools for taking advantage in the market. One vulnerable tool is the technology that the retailer uses to support its in-store activities, constructing relationships with its customers, developing the store’s security, and accelerating the information flow throughout the store chains. In order to achieve these goals, they are adopting checkout scanning systems, online transaction processing, electronic funds transfer (EFT), electronic data interchange(EDI),in-store tv and improved merchandise-handling systems (P.Kotler,2001).
The retailers that have been successful in their actions are trying to move to the other countries and sell their products abroad to increase their profit.Turkey is one of the many countries which are affected by diversification. We can see many different retailers and brands belonging to different countries in almost every popular street. For example, we can come across Starbucks Coffees , Marks and Spencer, Carrefour, IKEA superstores easily.
In the future, of course challenges in the retail industry will be harder, so some big retailers in Europe and U.S.A. are making outsourcing studies in order to prepare their retailing strategies with an outsider look. A study that can be a good example is scientific retailing, which is a kind of reinventing everything from weekly promotions to store formats by being able to predict future customer behavior based on past customer response to merchandising and marketing activities. This kind of study is not only a way of implementing new software systems for developing functions in the stores, but also developing the decision making process that improves inventory turns, sales, margins and drives stock price appreciation. By applying this methodology, J.Sainsbury PLC is now forecasting and replenishing more than 60,000 products across more than 450 stores, using customer demand to determine the precise products, frequency and order amounts that will maximize sales, profits and customer satisfaction (Accenture,2002). Lastly, during a conference in Istanbul Technical University Şahin Tunga indicated that in the past, the companies had the power to affect their environment, bu now this power has shifted back to the environment. So the companies should be very careful in adapting themselves into their target markets( 06.12.05).

Analysis Report
PARK BRAVO
The firm was founded in 1970 by Kamil Özçoban in Ankara. At that time, the name of the company was DOLFIN. Later in 1972, the second store was opened under the name of BRAVO. In 1973, the names DOLFIN and BRAVO were combined together as BRAVO&DOLFIN and in the years that followed they opened new stores under this name. In 1980s the company changed its name as PARK BRAVO and moved its headquarters to Istanbul.In 1988 the company started producing in Istanbul under the name ‘FOLK LIMITED’ and within production their wholesale also started. The company has four brands under its structure which are Park Bravo, Nine West , Fizz, La SENZA. They have 18 stores in Istanbul and 62 in total. Among these, Park Bravo is a brand which is active in clothing industry, but the sales are being supported with Nine West for shoes and Bags, Fizz for young wear and La SENZA for underwear. The reason behind this is widening their customer portfolios. The company used to target business women, but with the effect of the challenge in retail market, the target market is widened by brands of different customer profiles. The old philosophy in the management was ‘life-style of a business woman’, but now it is the ‘life-style for everyone’.
In the stores, night dress and high boots are their core products. Especially, since we are in the fall season the focus is also on high boots. In addition to this, the products are presented as jewels to the customers because the same product is not produced twice. By this method, they attract the customers strongly since the party of a product is limited. The buyer who manages to buy the product considers herself lucky.We see this point a strong milestone in retail marketing. It is also asserted in the Strategy Magazine that In-store marketing, when done properly, works - mainly because the consumer is in the frame of mind to buy. And as a result, they're also more open to suggestions(D’Innocenzo, L,2004).
The firm’s main aim is to preserve its existing customer portfolio and gain new customers. In order to achieve this, the customer needs and wants are investigated and the production process is directed in this way. New products are demonstrated to the last detail. The store manager narrated the marketing process as welcoming the customers like guests with a sincere smile, briefing the desired product in a detailed way, selling the product and taking customer feedback.
We were not informed about customer classifying directly, but the company calls its ‘special’ customers during discount sales according to the customer identification cards.Also we were informed that buying frequency and purchased item’s price is a strong separator between the customers. This period indicates that the company classifies their customers due to their buying power.
Furthermore, the company measures customer satisfaction by e-mail and by customer valuation forms. These forms and e-mail are examined and used for future product&service development.
Being able to attract the customers is not an easy process, so the company cares strongly about new store place and store design issues. They prefer places corners and big shopping malls and famous streets which attract customers’ attention easily. Moreover, in-store design and placement is also an important aspect. The company doesn’t have a store-design team and this process is the responsibility of every employee. This is also a part of total quality management as they call it.
In order to make the products visible, the spots are places in the departments. Also, new products are placed in the middle of the stores to direct the attention to these places. The music playing in the store is the mix of popular songs but the tracks are not dynamic. The managers pay extra attention to leaving a wide space for the customers. They are not using any odors to attract the consumers, which they think they don’t have to. The sales personnel wear daily clothes in order to make the consumers feel more comfortable.
Technology is used both for stock tracking and in-store design. For instance LCD monitors are placed in the stores both for showing the new products and fashion shows. Also, NEBIM program is used for stock checking. By this way, the company is able to see all the stocks of all the stores at the same time. Rapid information transfer enables the company to arrange its stocks fastly.Furthermore, they are benefiting from the tehnology by the usage of lcd monitors in the stores.

Analysis Report
POLO GARAGE
The company was first founded in 1977 by Levent Özçoban, who is still the head of management committee. The company has five brands that are registered throughout the world. These brands are Polo Garage ,Polo Garage Night, Polo Garage Sport, Polo Garage Active, Polo Garage Jeans and PG Rest. With these brands, the company aims to satisfy all kinds of customer needs and wants coming from all age groups.
The company has 7000 m2 of sales area and 550 employees who are working under different departments such as fashion design, shopwindow design, showrooms, marketing, finance, sales and accounting. The firm also opened a new factory that is 4000m2 wide in order to decrease the unit cost of trousers and dresses sold. The company is working with 28 stores, 15 vendors and 10 corner shops. In Romania there are 4 stores exist ehich belong to Polo Garage, and in Moscow, there is one store. Among the franchisees, 6 stores in Ukraine, 2 in Philipinnes, and 12 exists in total.
Among its products, trousers, shirts, t-shirts and dresses are the core products of the company. However, there are 1500 different kinds of products sold in total. According to the company, the main source of their marketing and sales force is product variety and rapid product design. The firm educates its designers in its headquarters and also abroad in order to be able to produce various kinds of products in limited times. Also, they have teams who make the in-store preparations for music, store design, and visibility of the products. These teams are also trained inside the company.For the in-store communication, sales consultants are trained, but every single sales assistant does not have his/her own customer portfolio, as mentioned in The Journal of Personal Selling&Sales Management(Reynolds,2000). No outsourcing is used.
The main aim of the marketing strategy is to gain as many new customers as possible. For that reason, the company tries to produce as many different kinds of products as possible. For the existing customers, SMSs are sent in their birthdays, in christmas, and in bayrams. The store managers say that the company has its own customer portfolio who are accustomed to the store service and the products of the company. Among these customers, many of them prefer the brand for its shirts and t-shirts. Quality of sewing type and fabric are the main reasons of this huge demand. Although the products are produced in Turkey, the fabric of these products are purchased from outside Turkey. By this method, the company tries to preserve its sales prices by avoiding the possibe economic fluctuations in Turkey. However, the inflation rates are stable in the last two years so the sales price of the company is decreasing when compared to 2003.
During the selling period, when a customer gets into a store, he/she is not interfered by a salesperson for learning his/her demand. The customer is left alone for a short period of time, but the sales force watches her as she is trying to decide on a product. At that moment, the customer is supported by the sales consultant with a welcome and continued through the end of the process. In order to be more effective, the last person who is to give the product to the consumer is the store manager himself.
Looking from another point of view, we guess that the firm uses both market development and diversification because both existing and new products are introduced to foreign markets in many different European countries. In addition to this, they admit that serving all types of consumers is not a logical and possible marketing decision. So, the company has developed a new strategy in which it segments the market into two different age groups that are 16-35 and over 35. It is believed in the firm that people from younger age groups have generally middle buying power who are students or new employees and who use more colorful clothes in their daily life. So a large number of colorful and fashionable products are targeted to this group. Also, in the stores the walls are painted with joyful colours that are supported with live music in order to make the shopping more attractive. For the older age groups, suits and dresses are pointed because the people who prefer these suits are generally the ones that are in contact with the company since 1980s and that have begun the middle age business groups who acquire more serious clothes for their meetings and offices.
The supply-chain management in the company is just simple. When a new party of products are produced, the only important thing to measure is how many of them are sold. If the sales number is high, the stores rapidly repeat the order at a larger quantity. If not, the party’s last products are sold at a discount price. Furthermore, for a part of the customer relationship management, the products with errors, or the products with which the customer is not satisfied, a call center in the company exists. By this service, the CRM process is tried to be preserved at a high satisfaction level.
The firm is not used to giving advertisements on anywhere, since the top management is not accustomed to this idea. In the past years, they did not give any advertisements because they did not have to. The sales were alright, the customers were continuously coming and so on. However, with the stagnant foreign exchange prices, the company’s profit margin began declining, and so they had to begin giving ads on the popular streets and on the billboards.
The sales price of the company was higher than the average market prices, but now, it has declined. Since most of the fabric is purchased from abroad, the dolar is used for the purchasing decisions. As a result of this, fort he last 3 years, the sales prices of the company is below its competitors in the market.
The company has a ROCI process, with which it decides opening a new store or not. The ROCI (Return on Capital Investment) process gives the company the information about how long it will take before the new store covers its opening costs. For a new store which is called ‘suitable’ in the company, it is allowed to take 1 year fort his period. The stores that have high rocis are not allowed to open by the top management.
For the demographic elements that affect the consumer buying behavior, a feasibility analysis is made covering te age groups, genders, education, purchasing power and social class. After that, the design teams get into the process of designing new products, and astly, the products take their place in the stores.
For the pricing issue, the company is not using competition pricing even if there is a competition between many retailers of the same group. They charge their prices based on their costs, which does not begin with the customers. So, the aim of decreasing the prices passes through cost reduction.
In their pricing strategy, the firm use optional pricing too.For instance, while selling sports shoes or sports trousers, they also charge an optional price for sports socks, and place these products together. No cash discounts or quantity discounts are used, but we can say that the company uses segmented pricing, by charging different prices to allow for differences in customers, products or locations.
Moreover, the company can be considered as using a corporate vertical marketing system which combines successive stages of production and distribution under single ownership.
The distribution channels of the company are veing developed, but we can not exactly say that they are able to use integrated logistics management in their area. First because there is not a team working for providing better customer service and trimming distribution costs. Whenever a new product is developed, it is transported to the stores even if the trucks are half-full or not. This makes the process costly, which also affects the sales price. In order to overcome weak CRM, the company developed a strategy in which the problem of the consumer should be solved 90% in the store. By this way, respondiing time is shortened, which makes the smile on the customer’s face bigger.

Analysis Report
DESA
The firm was founded by Melih Çelet in earlier 1970. In 1980’s firm enter to global market and started to export its products. Desa opened office in New York in 1986 and in England in 2000. The firm now exports to the 42 countries and its customers are the some famous brands of the world such as Ralph Lauren, John Lewis, Liz Claibourne and in 2004 El Cortes Ingles from Spain. Within the 40 stores, Desa presents its products in 140 selling points. The firm has two franchise programs: ‘Desa go’ and ‘Desa in’. First ‘Desa in’ store was opened in İstanbul in 2004 and Ordu, Samsun, İstanbul, Bodrum, Bolu and Ankara ‘Desa go’ franchises followed this. Desa has created two brands of Desa and Desa Interiors for confection and home products to diversify its market. All of its products are sold under its name Desa. Young and educated people in the 20-35 age group are the target of the firm. Desa provides its customer fashionable, high-quality, practical, spruce and fitted price products and widens its portfolio day by day. Firm envisaged thin clothes without lining beginning of this spring-summer season by the way it use product development strategy for growing its market. Desa creates image of self-confident, successful and well-kept for men; entertaining, spruce and energetic for women.
Desa produces leather products and market them in its stores. Shoes, bags, leather clothes, suitcases, confection and decoration are areas of using leather; furthermore, confection is the Desa’s core product. Design and development of the products are made in Turkey from Turkish group.In addition to this, Desa is the distributor of Samsonite (brand of suitcase) and Aerosoles (brand of shoe) which is recognized the slogan of ‘Style and Comfort’.The firm uses this power to preserve as many customers as possible, since the Samsonite brand is a generally known brand.The most powerful factor that firm introduces itself is high-quality. According to this, Desa –is one of the big supplier of the Marks&Spencer- has gained The Marks&Spencer Quality Requirement (MSQR) which is being owned by 25 producer in the world. High-quality is presented to customers at a high price that is to say its target customers are in high level of income.
Desa isn’t content with its current customer, so it aims to gain new ones for its portfolio. The firm has 108 thousand kinds of products with the combination of colour and model. In every season, it provides new products and classics of Samsonite to its customer. Within the receiving order from internet, telephone and catalog dependent on quantity, in the stores special sewing are prepared according to customers’ body measurement. Moreover, Public offering provides advantage to the Desa such as recognition more and economic addition.
Desa classifies its customer as A and B classes depending on their income-level. Business and sports groups are building the biggest share in the company’s customer portfolio. All of its salespeople have their own customer portfolio. Additionally, it has the team that only care about customers. Stores and customers are valorized from ‘Store-check’ group with outsourcing and they report the result to the center.
Furthermore, the company measures customer satisfaction by an e-mail of customer valuation forms. Firm has a center for customer satisfaction and collects information in its database. Customers are informed for discount sales, coupons are given and birthday messages are sent to the customer from this center. Additionally, polls are taken from customers by using outsourcing.
The company chooses not only the famous streets, but also big shopping malls are preferred to open a new store. Desa has a visual team to design its stores. Products which can be used with the others are placed close to each other to attract customers. However, the store which is in the Cevahir Alışveriş Merkezi isn’t designed good enough, quantity of products are too many for this small store. Music isn’t used and the odor of leather spread to the store. Salespersons wear suit and they care to customer by firstly waiting for their look and asking their need. Additionally, price of products are different in outlets that are placed in different locations.
Technology is used in all of the stage. Not only in the design stage, but also technology has a vital factor for testing stage of leather products. For example, water proof tests, durability tests and flexibility tests are performed in order to produce the best quality proucts. Moreover, all the stores and foundations are related to each other on internet for inventory control. Screens are one of the ways that recognize its products.
Lastly, all workers in foundation are passed to health control in every six months according to risk of catching cancer, so the firm cares about security of its workers.

Analysis Report
KOTON
The firm was founded in 1988 in a very small store/shop with a 25 m² area in Kuzguncuk by Gülden Yılmaz. In 1991, the second Koton store of 90 m² was opened in Beşiktaş, Istanbul. After 2 years, the firm opened a wholesale store in Istanbul. In 1996, Koton overhauled its organization with a view to design and manufacture its own products and the same year Koton opened a whole sale in Munich, Germany, which was Koton’s first point of sale abroad. The next year, the new Koton concept reflected to the design of the new stores. In 1999, Koton focused on franchising stores and opened 2 new stores under a franchise contract. The firm renewed and accelerated its information systems and logistics infrastructure in 2002, also the first franchise store abroad was opened in Kuwait that year. This went on and the number of the stores increased year by year. The number of domestic sales points was 182 in 2004 and 280 in abroad. These numbers increased to 208 in domestic and 297 in abroad in 2005. Koton objects to reach 282 domestic sales point and 320 abroad in 2006 and 350 and 405 in 2007 respectively. The company has three categories in their products. Koton category covers collections specifically designed for women who work and live in big cities. This target market of this category is the people who are between the ages of 20 and 30, loyal followers of fashion, able to keep pace with new trends and easily adopted to the modern life style. Koton Men as a second category is the “men version” of Koton. The age interval is from 20 to 35. The firm defines this category “as much meticulous and spruce as women when it comes to outlook” and “fond of night-life and social relations”. The third target market category of Koton is Olé. Olé is for younger and trendy women who are between 17 and 25. This target market is defined as “prioritizing comfort and fashion when selecting their clothing.” Presenting various products to different customer profiles brings a wide customer portfolio to the company.
Koton presents 20 collections for 2 different seasons in each year. Every collection has 750 models and 350 of them are presented to sale. This means 15000 models is produced every year and 7000 of them can be seen in sale. With an easy calculation, it can be seen that nearly 20 new products are presented every day. Also, the same product is not produced twice. The firm aims to attract customers with the idea of “limited products”. According to the firm, the core principle that made Koton a leading brand both domestically and internationally within the past 17 years is rejuvenating itself everyday and offering its customers different and “can’t miss” products every time they step into a Koton store.
The firm not only aims to preserve its current customer portfolio, but also to gain new customers. In order to achieve this aim, they make different things such as serving food to the customers, giving them the choice of smoking in the store and reading a newspaper while waiting the person who shops.
Koton serves the same quality with a low price according to its competitors and uses this as a strength in the market which is compatible with their mission “to gain advantage over its competitors and become a worldwide brand by designing and offering a wide range of high quality and affordable products that will go beyond the expectations of all of its customers around the world”.
Koton has no any define for “the best customer”. Every customer is equal for the firm; the most important thing is the pleased customer with the product he/she bought. There is no customer classification, they calls every registered customer in their databases at discount sales. Moreover, Koton uses some forms in order to measure customer satisfaction and also expectations and makes this with e-mails and customer valuation forms. Also the information comes from the customers about the firm is transmitted to the managers in order to use them at improving the products and services.
Making the person who passes through your customer is not easy, so the location of the stores is very important for the companies. This task is fulfilled by The Strategic Team of Koton. This team, on annual planning basis, pinpoints new locations where Koton stores should be opened. Koton’s marketing and sales power is planned for wholesale, retail and exports so, Koton focuses on main streets in big cities, shopping centers and mega stores for new stores in order to take attentions of customers. Moreover, the in-store design and placement is a very important issue. The firm considers the visual of the stores, so they not only have a team in their main office, but also 2 staff inside of the store.
In order to attract customers, the spots are used onto the products directly. The firm also uses music which is usually so dynamic for attracting customers. The personnel wear shirts in the same color in order to facilitate the contact between personnel and customer.
Technology is used for several things in Koton. The firm uses LCD monitors in order to make the customers aware of fashion and new products. Also, Koton has the Winner program in order to following the stocks in all stores with an online system. Moreover, customer complaints can easily been followed with the internet and this makes the solution faster. Lastly, Koton uses internet as an alternative sale channel.

Analysis report
NETWORK
Altınyıldız was founded in 1952, and for many years it has been the leader of Turkısh Textile sector. Altınyıldız Weaving and Apparel has been present related to Boyner Group in Turkey since 1985. Boyner Holding has specialized particularly in the fashion and textile sector. ıÜüWith a 200-year family history of experience in the textile sector, Boyner Group continues to operate in a number of fields ranging from ready-made garments to tourism. Boyner became a holding in 1991 and is now a leader of Turkish industry with its services in the retail market. Boyner Holding has specialized particularly in the fashion and textile sector. The brands of the holding are Altınyıldız, Network, Fabrika, Beymen, United Colors of Benetton, Sisley, Divarese, T-Box, Boyner Department Stores and Back-up. All brands of the Boyner Group are leaders in their sectors. But we will analysis Network one of the many brands in this study.
Network which is rady-made clothing firm is created by Altınyıldız in September 1999. The company's first stores in İstanbul, İzmir, Ankara and Antalya. Today the Network is present in many countries around the world. In 1999, Network starts out with total 3400 metrekare sales area and 15 stores. Then the company broadened rapidly. All of Turkey and whole world is their market and they are very proud that they will act as a source and sales network for Network. Now, in Turkey there are currently around 45 stores. Nevertheles they target to open 2 new stores in İstanbul, Kalyon and İstinye. The company opened 5 stores further abroad so, it had increased its endorsement about 170%.
The company's name, Network, and logo was distinguished because of their aim of world around brand. Network targets to be influential in the world with its quality and to strengthen its sector position thanks to helping experience and knowledge of Altınyıldız.
Global company of Turkey, Network is the first company especially addressed to woman. The company puts forward the ideal alternatives to modern man and woman for their smrtness of both day time and night.
Network replays to requirements of customer with product diversification that is increased obout 50%. The company designs 6 different collections which are fashionable and comfort every year. Target market of this category is the people who are between the ages of 25-45..
Network's collections of product are prepared for modern man and woman , so so they contain suit, night wear, shirt, tricot, blouse, cravat, amnd overcoat. However, Network's main collection is supported by accessory collection that consisted of bag, shawl, foulard, necklace, earring, and bracelet.
Network's core product is ancasual or formal man and woman wear. Althought the company focuses on formal (official) or not casual clothing, retailers are supported another more casual brands such as Fabrika and Intim. Fabrika was founded in 2001 like Network. Its average age of target customers is lower than Networks' and these customers have less power of purchasing than Network's, but they want to wear fashionable clothes. Another brand Intim is a new woman under wear clothing.
Network is pioneer company in fashion sector, so it carries out innovation for its main collections. İt uses special altınyıldız's tissue that is manufactured by Fomula I Technology that is shining. lmagine a fabric that delivers a better performance in elimination of puckering; durable natural lustre, long lasting "brand new" look, improved formability, and enchanced natural skretch. Altinyildiz's Formula 1 fabrics guarantee to strengthen your competitive edge and satisfy your customers' needs in terms of fashion, guality and comfort.
The firm not only aims to preserve its current customer portfolio, but also to gain new customers. Therefore, promotion and advertisement compaing are parts of Network’s growth strategy in marketplace. The company uses “one way vision” application on Maya building in scope of promotion. It is an enormous advertisement poster that is 2115 metrecares. Besides, “image catologues” are used to promote the collection of the season. While catolugues are prepared two times a year, professional Turkısh and foreign teams work together in order to create more value.
Network’s season “Fashion Show” is one of the most important advertisement strategies. Also, the company supports culture-art activity, and it is the sponsor for some activities. For example, sponsor of National Basketball Team’s clothes, Nişantaşı Spring Festival, Odeon Cineplex Cinemas’ Summer Festival, like these.
Price strategy of Network changes according to quality. Although it follows the marker value, its price is higher than market value. But, customers do not consider this because of its service and product quality
Network’s “definition of the best customer” is loyalty customer. In this respect, while they are accustomed the new customer, continuity of current customers is provided. In order to achieve this, the customers needs and wants are investigated, and products and diversificated according to these requiremnts then the customer satisfaction is mesures to take poll form is made by e mail, internet and face to face interview. Also, Stores are made atractive with music and visual disigning.
Retail store place and instore design are the most important topic of Network. They focus on main street in big cities, shopping centers and mega stores for new stores in order to take attentions of customers. For example, Network stores does not open in a sports wear floor in shopping centers. The stores are near the other business wear firms stores like Beymen, İgs. Also, visual elements are cosidered instore design. Network has own “visual team”. This professional team is responsible all design in stores.
Advanced technology is used from product design to sales. The firm uses Windows program for online connection between the stores. Network uses internet as an alternative sales channel like shopping online.
Lastly, Network goes forward (improve) to be brand of the world thanks to its retail marketing strategy. Ofcourse, contribution of Cem Boyner’s and Altınyıldız’s names is a known reality about this developing of Network.

Analysis Report
LCW
We are able to define the aim of LCW's marketing strategy is providing the same service and the same quality with the same product and the same price. Because of this, LCW has formed its marketing strategy on customer satisfaction so as to understand and provide the customers' necessities and requirements.
In Türkiye, L.C.Waikiki which is received the leader of ready_made clothing market, had started initially with the second quality production. In the same time with the developments of Turkish economy, L.C. Waikiki succeed in the production of its positionin market competition that became difficult with the entry of international brands in Turkısh ready_made clothing market. Although LCW began its life cycle with the products of children, it accomplished to being brand for all parts of people.
LCW's marketing concept consists of being more effective than their competitors in design, service and communication appropriate for their target market. Its marketing concept is being defined on the marketing mix or 6Ps ( product ,price,place,promotion,public relations and power). Another component of their marketing concept is lifestyle of target market. Due to this, LCW has diversity of their products that provide their needs, wants and demands.
Their growth strategies are the market penetration and the market development. They prefer to use market penetration with selling existing products in an existing market and market development with selling existing products in new markets. They started to use diversification with selling new things such as shoes, bags and belts.
L.C.Waikiki considers market researches important in order to apply their customers demands very well. They are using descriptive and exploratory method to gain suitable information because descriptive method describe market potential for a product or the demographics and attitudes of consumers who buy the products and exploratory method gathers preliminary information that will help define the market problem and sugeest hypothesis. L.C. Waikiki have started to work with the system of store management due to the seperation of production and retailing since 2000. They are using this contact method and they are believing shop manmagement in order to gain the qualified data with the correct way.
Market segmentation is using by LCW so as to facilitate for making decision and increase the service quality.Demographic segmentation is being used for age and gender differentiation and psychographic segmentation is being used for lifestyle variation. While L.C. Waikiki is offering its products both every age and every part, they don’t prefer to present different quality or different price. Because LCW aims to supply either same quality for low price or high quality for high price in order to gain all kind of people.
Their posioning strategy focused on their basic qualifications such as the quality,variety and priceof their products.Widespread shop management nets, approciate price for approciate quality and the same service to everyone style are able to accept L.C. Waikiki’s superior features; however, huge investments for designs, studies in order to be international brade and poisining of its brade (from the brade of children products to the all parts of people product’s brade) are their reqirements so as to complete its weak qualifications.

CONCLUSION& SUGGESTIONS

Park Bravo
The PARK Bravo is at the marketing concept since they analyze and serve the customers’ needs, wants and demands in a way that they think they are better, but they do not care about the society’s well being. So we can not put them into societal marketing concept.
The market share of the company is nearly %15, and is still growing but slowly.
They are trying to add more value to customer satisfaction by in-store service. The company’s shoes and high boots are the cash cows and their bags are the stars.
Considering the 4Ps of marketing, the products of the company are well made, but low in variety, so the company began selling the other brand’s products too in order to make its product lines richer. By this way, they are working with Nine West, Fizz and La SENZA.
The average prices of the company is higher than the market, and they place their products in their ‘special’ stores which are placed in big shopping malls, well-known streets, and other famous places. Park Bravo, as a promotion, uses small gifts when special products are sold. For example, when a customer buys an expensive high boot, she can be given the bag which is made from the same leather. At that point, t is thought that the customer will come shopping to their store again.
As most of the stores in our study, Park Bravo is affected by some macroenvironmental forces too. The attitudes of their customers, the foreign exchange prices (since some of the leather is purchased from other countries), tax regulations and production technologies are the main factors that have a high impact on the company.
It is investigated that the consumers’ buying behavior involving Park Bravo is dissonance-reducing buying behavior, since the customers do not see a very big difference between these kind of expensive brands, but they are highly involved with expensive and highly risky purchase. Looking from the company’s point of view, they want to change this behavior to habitual buying with creating strong brand loyalty.
Market segmentation is a very important aspect in retail marketing. Kaufman also indicates in the Journal of Consumer Marketing that when retailers are able to understand challenges from the disabled consumer's point of view, the meaning of accommodation can be derived in terms of the specific retailer's sites of operation(1998, pp.94). Segmentation is highly involved within the company. It can easily be understood that they segment the market into three parts which are based upon the customer’s age groups and purchasing power. Education, or social class is not a very distinctive factor here. There is also customer separation such as A, B, or C class customers. This method is done according to the purchasing power or the frequency of buying of the customers. Demographic segmentation is also used by the company, but the main segmentation criteria is income segmentation. Also the type of marketing that the company does is differentiated marketing.
In differentiating, the company mostly does product differentiation. In a season, for 2 or more times, new products are demonstrated to the market. They do not use any services differentiation. The firm thinks that most of the customers are well satisfied with the products. In order to measure this satisfaction degree, they built customer forms in which you can write your personal information and interests in different product categories. Moreover, the company promotes its products by ‘important’, and ‘distinctive’ criteria since the products of the company are expensive, self-satisfying and considered as ‘special’ by the final users.
The firm has chosen its overall marketing strategy as ‘More for More’ because in their opinion, they are creating more value than the competitors do; at a price premium. With this aspect, the products of the company can be categorized as ‘specialty’ products of high price, strong brand preference and low price sensitivity. At this point, the usual customers’ demand elasticity of price is very very low.
In order to grow and take bigger slices of the total cake in the market, the company uses both brand extension and line extension in its growth path. Brand extension emerges because they introduce new brands and line extension emerges since they produce new products under the same brand name Park Bravo.
The company, in order to increase its profit, has conducted both market development and product development. It made market development by identifying new market segments for its core products, and product development by introducing new brands and new types of products such as leather bags, gloves etc. However, if we are to investigate which growth strategy played a more important role, it is the product development phase. We recommend the firm to conduct market penetration, by adding new sores in current market areas to make it easier for more customers to visit. Also, improvements in advertising, sales and service might encourage customers to buy during each visit.
Among the four well known marketing objectives, the company aims to become the product quality leader in the market, and employs special design employees for this reason. Also , in the production process, as much as possible, they try to use new techniques in order to produce higher quality products in shorter time periods.
Furthermore, Park Bravo uses direct marketing by conducting with the customers with the help of customer forms and e-mail. Also, they use sales promotions in order to encourage customers to buy more at each visit and increase the frequency of the visits to the store. In the store, there are sales consultants, but there is no personal selling and there is not any consultant having his/her own customer portfolio.
The company makes its total promotion budget according to the Competitive-Parity method, since they regulate their budget considering their competitors. It is not a very effective budget planning for a company aiming to become the quality leader-not the market share leader- in the market. If they use the Objective and Task method it will be more useful to the company.
Lastly, considering about the promotion mix strategies, the firm uses the push strategy because they use the sales force in the stores and trade promotions in the market to push the product through channels. We recommend using the pull strategy in order to satisfy the true customer demands and since the market is a consumer market. Also, with the new products developed, the buyer readiness stage should be considered and advertisements, sales promotions and other things should be added in this strategy.

POLO GARAGE
When we searched the information that we could gain, we understood that POLO Garage is at the Marketing concept among the marketing management philosophies. This is because they consider that achieving organizational goals depends on determining the needs and wants of target markets and delivering the desired satisfactions more effectively and efficiently than competitors do.
The company’s market is a growing market, and its growth rate is %10-%15. However, the company’ relative market share is %18, with which we can call that according to the BSC growth-share matrix, the company’s products are mostly stars.
When we think about the 4Ps of marketing, we can say that the company is producing confectional products such as shirts- and t-shirts which are the core products. For the Price, relatively to their few competitors, their price is low, but relative to the total market, their price is very high.
POLO GARAGE places its products in its big stores in order to increase the shopping quantity, and they use discount sales during the lat parties of the products. Also, POLO GARAGE gives some gifts when a group of products are purchased together.
Investigating the macroenvironmental forces that affect the marketing strategy, we consider demographic factors such as age groups between 16-35 and 35+. Economic factors such as foreign exchange prices. Technological factors such as developed software programs for stock tracking, and political factors such as regulations.
For the consumer buying behaviour, we observed that the consumers that are used to the brand again chooses this brand for their shopping. It is to say that habitual buying behaviour is effective here. However, the products of the company are not as cheap as salt, so we can say that there is also a strong effect of dissonance-reducing buying behavior.
The company segments the market into small parts in order to serve all of them. This is a strong strategy if a company has the ability and power to serve many different sizes of segments. But they are not doing niche marketing. If they do, probably they will achieve ths because they also have age groups that wear business-class clothings and have enough purchasing power for these premium goods.(eger yaparlarsa tabiii bu bir oneri)
The company in short, uses demographic segmentation.
Differentiated marketing is done by the company.For the product differentiation, the company continuously designs new products, and tries to use the latest fashion trends while producing these newly designed products. There is very little services differentiation in the company. That is the repair services for the products including errors in them. In considering which differences to promote, the firm uses ‘important’ and ‘affordable’ aspects because for most of the products of the company, the buyers benefit from long-lasting life-cycle of the products and their price- when compared to the competitors-is lower.
The overall positioning strategy of the company used to be ‘More for More’ for many years, but now it has to change. These days we recommend the top management to decrease their prices a little and try the ‘More for the Same’ strategy in order to survive and make profit.By this way, they can keep up with the harsh market in which many similar firms compete. In our interview with Bora Erkuş, we were also informed about this change, when we offered our idea. He told us that the company was planning to do the same in the following days as matter of competency.
In the subject of different products, the company sells specialty products because their price is high, there is strong brand preference and loyalty, special purchase effort and low price sensitivity among the usual customers. However, in order to attract the young people the prices are discounted often. Also, there is not an exclusive distribution at one or a few outlets. There are many stores existing in many locations.
There are 4 brand development strategies. Among these, the company uses line extension, since they introduce additional items in a given product category under the same brand name Polo Garage. Also, they use brand extension, since they introduce new clothings such as trousers, jackets under the successful brand name Polo Garage, which used to sell mainly shirt types and pullovers. In addition to this, as a growth strategy, the company conducts product development since they produce new products very fast to their existing market. Market development can also be considered as an alternative for a big company like Polo Garage, since they segment and target their market systematically.
The company strongly tries to preserve its patent, since there are many illegal producers who try to produce a similar product and sell it at the half price in the market using the brand name without permission. Product warranties also occur when a product is sold; in a given period of time, if there is a dissatisfaction, the customer can give the product bask or change it with another product from the store.
There are 4 marketing objectives which are survival, current profit maximization, market share leadership and product quality leadership. Polo Garage, as most of the firms do, aims to survive in the market, but the main aim of the company is to maximize its profit. There are other strong competitors in the market so Polo does not plan to become the market share leader in the short and middle run. Also, they do not plan to become the quality leader, since that process requires very high capital investment in the short run.
Moreover, as a marketing communication mix, Polo is directing most of its power to sales promotion and direct marketing. By e-mail, telephone, fax and internet, they are trying to communicate with their target customers effectively. There is no personal selling existing in the firm.
Lastly, as for setting the total promotion budget, the company uses the affordable method, with which they think they can be successful.The budget of the company is regulated by the top management, and they do not want to put their money into risk for an open-ended promotion application. However, this is not a very suitable method for big companies like Polo, so we recommend using the Objective-and-Task Method by which they can achieve what they want by using promotion. In addition to this, pull strategy is more effective than push strategy for Polo Garage in setting their promotion strategy, which is a suitable method ince it begins with the customer demands.

DESA
If we evaluate Desa, these results are known from it: Firstly, Desa is in the product concept, because the firm offers the most quality, performance and innovative products –superior products- to its customers. Although the company serves superior products to its customer, this may lead to marketing myopia. If we think that Desa has many competitors in the market and it sell for high price, this can be important factor for its future. According to this Desa may sell its products under current price or produce lower quality products to serve in cheaper price.
Secondly, Desa has market growth rate of 10-15% and 20% of relative market share that shows Desa is in stars group due to BCGs growth-share matrix. The company has high growth and share, so it has big profit potential and it doesn’t need to invest more for growing. Desa’s marketing mix elements (4P’s) are constituted by leather products (product), high price (price), big stores (place) and discount sales and coupons (promotion). Company follows many ways to growth its market. For example, firm penetrate the market by opening new stores, develop its market by being international and develop its products by making new trends like summer season products. Company succeeded to be lead according to this growth strategy.
Thirdly, Desa is in the consumer and international market. Some macroenvironmental factors force firm. For example, its customers are generally in between the age of 25 and 40, both sex, business and sports areas (demographic). Turkey has an industrializing economy, so it creates different class of income level. These rich and middle classes demand new types of products that the result of this economy (economic). Animal leathers are the sources of products that the firm import from Italy and this animals are fed specially (natural). Desa has to make practical, affordable and quality versions of products, so it has to use technology all stages of the production (technological). Also, laws are the other challenges for company; Desa has to obey the rules like all the other companies (political). Moreover, workers are in the risk of catching cancer, so firm care about it and they are controlled periodically (social-cultural). Desa use these macroenvironmental forces for segmenting their consumers. If we assume that Desa most wants to reach its customers, we can say that the company uses the differentiated target market strategy (segmented marketing). Many of the products designs are made according to their needs and demands. In addition, the competitive advantages that the firm have producing high-quality, good style&design, high performance and innovative features (product differentiation). However, serving superior products is company’s best promoting criteria. Although firm follows more fore more positioning strategy, its basic strategy is more for the same. Desa has strong brand equity with high brand awareness and charging high price than the competitors. We mentioned that quality and price are important for Desa. That is why firm’s products are in the class of shopping products. Desa is one of the manufacturer brands that can be pronounced and remembered easily and mentioned with quality and only recognized by under its name (no meaning in other languages). Desa has the other brand names such as ‘Desa go’ and ‘Desa in’ for franchising, Desa and Desa Interiors for confection and home products under its name. These separate family names show that how Desa made its brand name decision. Furthermore, Desa go and Desa in are examples of line extension, leather products for summer under its name is example of brand extension, distributing of Samsonite and Aerosoles are examples of multibrands and lastly Desa and Desa Interiors for confection and home products are examples of new brands which are strategies of brand development. Finally, according to product decision and social responsibility, product quality and safety and product warranties are important for firm.
If we continued, Desa mostly use descriptive approaches (survey) to valuate own customers and itself. Attitudes towards the products and buying behaviours are collected by outsource for firm. Factors that affect its customers buying behaviour are cultural, personal, social and psychological. Generally, their occupation, income level and personality are the most effective factors of changing Desa’s consumers’ attitudes and generally, same customers prefer leather products that prove they have habitual buying behaviour.
Finally, all information above proves that Desa follows two marketing objectives. First, company chooses the way of continuing its market share leadership but not the way of serving low price. Second and the basic purpose is being the product quality leader by the way of presenting higher performance quality with high prices. Moreover, marketing communication mix strategy of direct marketing is applied from company with direct communication.

KOTON
The orientation of Koton towards the marketplace is marketing concept because the company considers important in knowing the needs and wants of target markets and delivering them better than competitors do. Marketing concept focuses on customer needs and integrates all the marketing activities that affect customers,so does Koton. There is not any information about Koton’s market growth rate and relative market share, so, the category of Koton can not be known according to BSC.
Koton has a variety in its products with high quality and a good design. The price of products is below the market price as acompetitive advantage for Koton. Koton is very selective while choosing the places for its stores and usually prefers main streets, shopping centers and mega stores for store-placing. As a last component of marketing mix, Koton uses discount sales for promotion.
The only one macroenvironmental factor for Koton is demographic. The younger part of Turkey’s population has a great ratio in total population. Koton also targets the people between 17 and 35 ages. This is a positive factor for Koton.
Koton has two growth strategies: market penetration, selling existing products in existing markets and market development; selling existing products in new markets.
Companies make market researches, so does Koton. Kotoh uses descriptive method as a research approach, which fits with Koton in describing market potential for a product or the demographics and attitudes of consumers who buy the product. Koton generally uses mail and personal contact methods in order to collect data.
There are some effects affecting consumer buyer behaviour, Koton is also affected by some of them such as age, economic situation and lifestyle as personal effects. Koton has a target market in an 17-35 age interval, so neither a child nor a very old person can not be in Koton’s target market. In addition, Koton defines its target market as the people who likes modern life style and being spruce, so, lifestyle is another effect for consumer buyer behaviour.
One of the points of marketing is market segmentation. Koton makes the market segmentation according to the demographic factors such as age and gender and psychographic factor such as lifestyle. Company has three segments; Koton, Koton Men and Olé. Koton Men provides seperation from Koton and Olé according to the gender. Olé is another segment different from Koton according to not only age but also lifestyle factors due to targeting younger female with connecting comfort and fashion together.
Koton uses undifferentiated marketing as a marketing strategy. The company produces its products and sells them under the same brand, in the stores which have the same formats. In market positioning, Koton uses product differentiation with serving bags and accessories in the stores with the clothes, and services differentiation with some offers and giving smoking opportunity inside of the stores. Koton also sells its products having the same quality for less price, shortly-according to “the same for less” strategy.
Koton’s products are classified as shopping products which are less frequent purchased consumer products and services that customers compare carefully on suitability, quality, price and style.
The brand Koton has high consumer awareness and helps when introducing new products. Koton uses line extension – existing product category with existing brand – as a brand development strategy. Additionally, the products of Koton have patent protection and product warranties.
Koton applies less price for the same quality in order to achieve its marketing objective ; market share leadership with reducing the price and also the profits.
Koton’s marketing communication mix has four components ; discount sales as sales promotion, press&media relations as public relations, fashionshows as personal selling and internet sales as direct marketing.

NETWORK
Altınyıldız based clothing retailer Network has been carried on management and development of the brands commercial activities in Türkiye and in the European countries. Network is a leader company of its own sector thanks to Cem Boyner’s signature and Altınyıldız’s quality. Network operation has been a source of pride and joy and has always had an increasing trend and brand value. The company has spread throughout in Türkiye like the other brand.
The marketing concept of Network consists of focusing on needs/wants of target consumers and delivering value better than the competitors in the market.Network Company Orientations Towards the Marketplace is marketing concept. It Focuses on needs/ wants of target markets & delivering value better than competitors. Key to achieving organizational goals consists of being more effective than competitors in creating, delivering and communicating customer value to target markets. There are four important components of Network’ marketing concept: Target market; Customer needs; Integrated marketing; Profitability through customer satisfaction. The company’s main taget market is business man and woman wear. For the customer needs, consumers are fully conscious of their needs. They wants to wear modern business clothing, not classical. They may use words that require some interpretation.
The company focuses on 4P (product, price, place, promotion) and realizes the works successfuly as we mentioned in our study. The company has quality products and they should continue to serve.For the first of the four p’s which is product, the company produces modern business clothing products.The sales price is higher than the competitors and besides, they use components efficiently in order to promote their products. Network is very careful about selecting the place where they open a store and sell their products. However, its store position is important about growth strategy in retail marketing. Also, the firm uses advertisement posters, image catalogues and fashion shows in order to promote its products.Summerfield states in the Strategy Magazine that many new Technologies make advertisers able to target their target customers well, and with the help of the web-based distribution, national and local flexibilities are earned(Oct.2005). The company uses this flexibility to gain power by its adds.
The macroenvironmental forces that affect the company are various. Among the demographic factors, the age groups between25-45 (generally), both sex, and business men/women. The economic factors such as industrialization,create a new rich class and a small, but growing middle class, both demanding new types of goods.
The technological factors are the production technologies.In today’s production era, new technologies enable many firms to earn the competing power as in the example of Network. For example, the products of Network are produced by Formula 1 Technology.By this method, the company can produce highr quality products than its competitors. Furthermore, the political factors are the laws and regulations of the government. As a component of marketing concept, the target market of Network is the people who like modern business lifestyle between 25-45. The company can consider their quality and well-design components together and add new styles in order to have a large target market age interval. The company continues the operations in its politic, economic and technologic makroenvironment.
The company conducts surveys and asks individuals about attitudes, preferences or buying behaviors. We can say that the kind of research that the company use is descriptive research. The desciriptive method is to describe market potetial for a product or the demographics and attitudes of comsumers who buy the products. In order to obtain the qualified data with a high speed , the company should consider the contact methods such as e-mail , phone etc..
Network’s “definition of the best customer” is loyal customer. In this respect, while they are accustomed the new customer, continuity of current customers is provided. While Network’s customers do the shopping, their buying behaviors change according to their social class, roles and status, age and life cycle, occupation, economic situation, lifestyle, personality and self-concept. Besides, Psychological Factors such as attitudes are important topic about Consumer Buyer Behaviour so, it is desciribed a person’s evaluations, feelings and tendencies toward an object or idea and they are difficult to change. At this point, we group the customers according to their buying behaviors; and say that their buying behavior is habitual buying behavior. This is because they don’t even think about risk when they make shopping from Network.
Network also makes market segmentation like many others company such as ; Koton , LCW, PoloGarage. They used age and gender factors for making demographic segmentation and lifestyle for psychographic segmentation , too. Also , server differantiation is used as a compantative advantage. In addition to this, market targeting of Network is high level income owner customers that want to wear modern business clothes. Also, The Fabrica brand targets younger man/woman than targeted Network.
Network conducts differentiated marketing as mentioned in the article of Besanko, ‘…there is differentiated forms of products which provides flexible distribution to a non-homogeneous customer profiles’(Sep.2003). Besides this, fot the technological issues, Network uses special Altınyıldız's tissue that is manufactured by Fomula I Technology and which is shining. Therefore it has quality products and special designed clothes.
Also, image differentiation is used by Network. Cem Boyner’s and Altınyıldız’s names are known realities about the development of Network. The company has been using the same model for catalogues for 7 years, so they provide that integrity of brand –model.
The company uses ‘important’, ‘distinctive’ and ‘preemptive’ images for the competitive advantages. Also, the positioning strategy of the brand is ‘More for More’, since the prices of Netwrok is higher than the competitors and the market. Network’ customers pay more money for more benefits so, they have had more quality and more distinct designed products.
The firm’s product classifications can be considered in two groups. Most of the products are specialty products, bu the brands Cem Boyner and Altınyıldız symbols the convenience products related with their price. Also, since the Network uses a special production technology and special design, their products can be grouped as special.
Network has high consumer awareness, strong brand loyalty and charges a higher price than competitors. These are the advantages of the brand equity that the firm benefits from.Also, when we think about the brand development strategies of Network, we see that the company uses line extension by producing different kind and colors of products under the same well-known brand name.
Product decisions and social responsibility are carefully considered in the firm. Under this issues, Network strongly protects its Boyner and Altınyıldız patent, its product quality and safety. Also, all the products sold have warranties because the firm also considers social responsibility as a vital factor in consumer satisfaction and society’ velfare.
The marketing objectives of Network are both Market Share Leadership and Product Quality Leadership. The company aims to stay as the quality leader in the future both by developing its production process and developing its fabrics.It is a leader in fashion wear sector in Turkey thanks to its product quality leadership. Its market share is 20% among the business high class clothing category.
Since the company aims to stay on top, it uses public relations, promotions and advertising to reinforce its sales. It uses “one way vision” applications on big building, fashion shows and image catologies. Also, it is the sponsor of National Basketball Team’s clothes, Nişantaşı Spring Festival, and Odeon Cineplex Cinemas’ Summer Festival.
As a result, Network’s retail marketing strategy is successful in general. Its retail network of many stores around the world is increasingly focused on large floor-space points of sale offering high quality customer services and now generates a total turnover of approximately 4 billion euros, net of retail sales. From this point of view, it is seems that the company will continue on this line in the future.

LCW
Consumers will favor those products that offer the most quality and good service features. Managers in product-oriented organizations concentrate on making superior products and improving them over time. According to this assumption, the customers will prefer to take the well-made products and can evaluate product quality, service and price. When we considered the market growth rate of LCW (%15) and relative market share together (%35), L.C.Waikiki is taken charge of stars according to the Boston Consulting Group’s Growth-Share Matrix. LCW’s marketing mix includes the 4Ps that are consist of product such as spruce, sports and casual products, price which is claimed normal level, place in big stores and promotion with discount sales. They have some macroenvironmental forces that includes demographic factors such as ages from 5to 45, both male and female sex, spruce and casual man/woman or sports areas; economic factors that are affected on their industrializing economies. In addition, cotton which is their big sources is called in natural factors; the effects of technological factors are perceived from both technical and commercial challenges; politic factors that are arranged by laws and social-cultural factors are organized suitable for society’s basic values, perceptions, preferences and behaviors. They are using market researches to gather data by observing people, actions and situations with exploratory method and ask individuals about attitudes, preferences or buying behaviors with descriptive method. Consumer buyer behaviour is influenced by lots of effects like social effects such as roles and status; personal effects that consist of age and life cycle, occupation, economic situation and lifestyle; psychological effects such as attitudes and beliefs. LCW’s customer behavior is called the variety-seeking behavior as to types of Buying Decision Behavior.Market segmentation is observed as geographical segmentation, demographic segmentation, psychographic segmentation and behavioral segmentation in LCW so as to provide facility in making decision. In L.C.Waikiki, target market segment is selected as the differentiated (segmented) marketing appropriate for their customers. Product and services differentiations are able to describe competitive advantages that are superior and preemptive than others in market positioning. Their market positioning strategy focused on fewer prices for same benefits or more prices for more benefits. LCW’s products are classified in convenience products. The brand of L.C.Waikiki has some competitive advantages like high consumer awareness, strong brand loyalty. Line-extension and new brands strategies are using in order to develop their brands. Product quality and safety, patent protection and product warranties are vital point for LCW so as to provide product decisions and social responsibility. LCW aims to obtain marketing objectives as market share leadership and product quality leadership. According to Marketing Communication Mix (or Promotion Mix), LCW are using advertising, sales promotion, public relations and direct marketing.

Management Information Systems - MIS

2007-03-11T01:50:00.000+02:00

SOFTWARE ARCHITECTURE
1. Historical Improvement:
Software architecture began as a field of study with early observations by Parnas, Dijkstra, and others that how software is structured matters as much as its ability to compute the correct result. Structured programming was the small-scale expression of this realization in the 1970s and 1980s, when object-oriented design emerged as a larger-scale manifestation. In the 1990s, interest in software architecture blossomed as Perry and Wolf, Shaw and Garlan, Kruchten, and others wrote about large-scale structures, reusable styles and patterns, and multiple coordinated views.
The software engineering community has adopted the term to denote the gross-level structure of software-intensive systems. The importance of structure was already acknowledged early in the history of software engineering. The first software programs were written for numerical calculations using programming languages that supported mathematical expressions and later algorithms and abstract data types. Programs written at that time served mainly one purpose and were relatively simple compared to the current large-scale diverse software systems. Over time due to the increasing complexity and the increasing size of the applications, the global structure of the software system became an important issue. Already in 1968, Dijkstra proposed the correct arrangement of the structure of software systems before simply programming. He introduced the notion of layered structure in operating systems, in which related programs were grouped into separate layers, communicating with groups of programs in adjacent layers. Later, Parnas maintained that the selected criteria for the decomposition of a system impact the structure of the programs and several design principles must be followed to provide a good structure. Within the software engineering community, there is now an increasing consensus that the structure of software systems is important and several design principles must be followed to provide a good structure.
Looking back at the historical developments of architecture design we can conclude that similar to the many concepts in software engineering the concept of software architecture has also evolved over the years. We observe that this evolution took place at two places. First, existing stable concepts are specialized with new concepts providing a broader interpretation of the concept of software architecture. Second, existing interpretations on software architectures are abstracted and synthesized into new and improved interpretations. Let us explain this considering the development of the definitions in the last decade. The set of existing definitions is large and many other definitions have been collected in various publications.
2. Definition of Software Architecture: What is It?
The term architecture is not new and has been used for centuries to denote the physical structure of an artifact. The definition in Websters' Dictionary:
Architecture: 1: the art or science of building; specifically: the art or practice of designing and building structures and especially habitable ones2 a>:formation or construction as or as if as the result of conscious act b: a unifying or coherent form or structure 3: architectural product or work4: a method or style of building5: the manner in which the components of a computer or computer system are organized and integrated.
The software architecture of a program or computing system is the structure or structures of the system, which comprise software elements, the externally visible properties of those elements, and the relationships among them (Bass, L., Clements, P., Kazman, R., 2003).
"Externally visible” properties refer to those assumptions other elements can make of an element, such as its provided services, performance characteristics, fault handling, shared resource usage, and so on. Let us look at some of the implications of this definition in more detail.
First, architecture defines elements. The architecture embodies information about how the elements relate to each other. This means that architecture specifically omits certain information about elements that does not pertain to their interaction. Thus, an architecture is foremost an abstraction of a system that suppresses details of elements that do not affect how they use, are used by, relate to, or interact with other elements. In nearly all modern systems, elements interact with each other by means of interfaces that partition details about an element into public and private parts. Architecture is concerned with the public side of this division; private details of elements—details having to do solely with internal implementation—are not architectural.
Second, the definition makes clear that systems can and do comprise more than one structure and that no one structure holds the irrefutable claim to being the architecture. For example, all non-trivial projects are partitioned into implementation units; these units are given specific responsibilities, and are the basis of work assignments for programming teams. This kind of element will comprise programs and data that software in other implementation units can call or access, and programs and data that are private. In large projects, the elements will almost certainly be subdivided for assignment to subteams. This is one kind of structure often used to describe a system. It is a very static structure, in that it focuses on the way the system’s functionality is divided up and assigned to implementation teams.
Other structures are much more focused on the way the elements interact with each other at runtime to carry out the system’s function. Suppose the system is to be built as a set of parallel processes. The set of processes that will exist at runtime, the programs in the various implementation units described previously that are strung together sequentially to form each process, and the synchronization relations among the processes form another kind of structure often used to describe a system.
Third, the definition implies that every software system has an architecture because every system can be shown to be composed of elements and relations among them. In the most trivial case, a system is itself a single element -- an uninteresting and probably non-useful architecture, but an architecture nevertheless. Even though every system has an architecture, it does not necessarily follow that the architecture is known to anyone. Unfortunately, an architecture can exist independently of its description or specification, which raises the importance of architecture documentation and architecture reconstruction.
Fourth, the behavior of each element is part of the architecture insofar as that behavior can be observed or discerned from the point of view of another element. This behavior is what allows elements to interact with each other, which is clearly part of the architecture. This does not mean that the exact behavior and performance of every element must be documented in all circumstances; but to the extent that an element’s behavior influences how another element must be written to interact with it or influences the acceptability of the system as a whole, this behavior is part of the software architecture.
Finally, the definition is indifferent as to whether the architecture for a system is a good one or a bad one, meaning that the architecture will allow or prevent the system from meeting its behavioral, performance, and life-cycle requirements. Assuming that we do not accept trial and error as the best way to choose an architecture for a system—that is, picking an architecture at random, building the system from it, and hoping for the best—this raises the importance of architecture evaluation.
The one of the other definition is "As the size and complexity of software systems increase, the design and specification of overall system structure become more significant issues than the choice of algorithms and data structures of computation. Structural issues include the organization of a system as a composition of components; global control structures; protocols for communication, synchronization, and data access; assignment of functionality to design elements; physical distribution; composition of design elements; scaling and performance; dimensions of evolution; and selection among design alternatives. This is the software architecture level of design. " (Shaw, M. & Garlan, D., 1996).
The understanding on the concept of software architecture is increasing though there are still several ambiguities. Architectures consist of components and relations, but the term components may refer to subsystems, processes, software modules, hardware components or something else. Relations may refer to data flows, control flows, call-relations, part-of relations etc.
Software architecture must be distinguished from low-level design (e.g., design of component internals and algorithms) and implementation, on the one hand, and other kinds of related architectures, on the other. For instance, software architecture is not the information (or data) model, though it uses the information model to get type information for method signatures on interfaces, for example. It is also not the architecture of the physical system, including processors, networks, and the like, on which the software will run. However, it uses this information in evaluating the impact of architectural choices on system qualities such as performance and reliability. More obviously, perhaps, it is also not the hardware architecture of a product to be manufactured. While each of these other architectures typically have their own specialists leading their design, these architectures impact and are impacted by the software architecture, and where possible, should not be designed in isolation from one another. This is the domain of system architecting.
3. Need to Software Architecture: Why It is Important?
There are several reasons for applying software architecture design: (Softrware Architecture, n.d.).
-Faciliate communication between stakeholdersWith the increasing complexity of current software systems the need for understanding has grown. Unlike lower-level design descriptions which are mainly used by the developers of the software systems, software architectures represent a common-high-level abstraction that needs to be understood not only by designers and maintainers but also by other stakeholders, such as project managers, customer, users etc. These stakeholders have different concerns that they would like to focus on. Modeling the system at a high-level using a common architecture language facilitates the communication with the different stakeholders and enables the analysis of the priorities. To the project managers the software architecture may be used to communicate the corresponding cost and schedule to build the software system. To the developers the software architecture may be used to provide a gross-level understanding of the software system so that they can grasp the responsibilities and interdependencies of the higher-level structures. To the users the software architecture may communicate the requirements that will be fulfilled by the software system. By abstracting away from much implementation detail, software architectures provide a common perspective of the whole system and as such support the communication between the different stakeholders.
-Support effective work allocation and parallel development A well-defined software architecture provides a structural decomposition of loosely coupled architectural components with clear responsibilities. The architecture design phase is generally followed by the analysis and system design phase. Since the architectural components are relatively independent from each other, the subsequent development work be partitioned rather easily and proceed in a parallel manner. Each partitioned component can be analyzed and developed by a team with specialized skills.
-Provide a means for directing the subsequent developmentThe software architecture prescribes the structure of the software system and as such directs the subsequent phases of the software development process. Software architectures embody the first design decisions of the software system and put constraints on the design alternatives. This eases the job of the developers of the software systems who can faster analyze and select different design alternatives using the prescribed structure as a basis for their design decisions.
Provide a means for evaluationA software architecture may be used for evaluation before the system is actually built. Each software system is developed to fulfill particular requirements. The software architecture gives a clear insight in the requirements it can fulfill and the possible variations and constraints. In this way, it may be used to evaluate and prioritize the kind of requirements that need to be fulfilled. Software architectures can also serve in the evaluation of the desired changes after the system has been built.
Support quality factorsSoftware architecture support the quality factors such as reuse, adaptability and maintenance. Software architectures provide an abstract structure of the system and inherently anticipate different kinds of changes that will occur in the system. This will minimize the cost for evolution and maintenance because the maintainers will be directed to allowable changes. Software architectures provide the basis for understanding, development and maintenance, and evaluation and maintenance of the system in cost-effective ways. Since it abstracts away from many details it serves as a framework for a families of systems remaining relatively constant over time. This provides the opportunity to reuse the architecture for producing many similar systems in a rather predictable way. Architecture development partitions the system among relatively independent components that are generally developed separately. Besides of reusing the complete software architecture, this allows for reusing separate components to develop new architectures.
According to Malan and Creary, architecture serves both technical and organizational purposes. On the organizational side, the architecture helps in:
-communicating the high-level design: A number of stakeholders need to understand the system at a fairly gross level. These include higher-level managers, many of the cross-functional team (e.g., marketing, quality assurance, and learning products or user documentation), and may include customers too. Modeling the system at a high level facilitates communication of the high-level system design or architecture. The reduction in detail makes it easier to grasp the assignment of significant system responsibilities to high-level structures. Moreover, it satisfies the constraint that, though seemingly trivial, has important implications for communication--with suitable leveling and nesting, even large and complex architectures can be conveyed using overhead transparencies and documented using traditional 8.5 x11'' paper!
-providing the system context: The developers (and future maintainers) also need to understand the system at a gross level. In large systems, developers cannot efficiently understand the details of the entire system. They need a detailed understanding of the more narrowly-scoped portions of the system that they work on. But without an understanding of the responsibilities and interdependencies of the higher-level structures, individual development and optimization of the substructures will tend to result in a sub-optimal system. This is both from the point of view of system characteristics like performance, as well as effort in integration and maintenance.
-work allocation: Where architectures decompose the system into substructures that are relatively independent, have clear responsibilities, and communicate with each other through a limited number of well-defined interfaces, the development work can be partitioned effectively. This allows parallel development work to proceed in relative independence between integration points. This is especially important in large projects, or projects where the teams are geographically dispersed or subcontractors are used. Moreover, since these units tend to be centers of specialization of function or service, they also afford opportunities for skill specialization among developers. This independence and focus makes development more efficient. The design of the system architecture can be viewed as the dual of designing the organization architecture. If this duality is ignored and the organization architecture is not compatible with the system architecture, then it can influence and degrade the system architecture.
On the technical side, architecture allows us to design better systems:
-meet system requirements and objectives: Both functional and non-functional requirements can be prioritized as ``must have'' vs. ``high want'' vs. ``want'', where ``must have'' identifies properties that the system must have in order to be acceptable. An architecture allows us to evaluate and make tradeoffs among requirements of differing priority. Though system qualities (also known as non-functional requirements) can be compromised later in the development process, many will not be met if not explicitly taken into account at the architectural level.
-enable flexible distribution/partitioning of the system: A good architecture enables flexible distribution of the system by allowing the system and its constituent applications to be partitioned among processors in many different ways without having to redesign the distributable component parts. This requires careful attention to the distribution potential of components early in the architectural design process.
reduce cost of maintenance and evolution: Architecture can help minimize the costs of maintaining and evolving a given system over its entire lifetime by anticipating the main kinds of changes that will occur in the system, ensuring that the system's overall design will facilitate such changes, and localizing as far as possible the effects of such changes on design documents, code, and other system work products. This can be achieved by the minimization and control of subsystem interdependencies.
-increase reuse and integrate with legacy and third party software: An architecture may be designed to enable and facilitate the (re)use of certain existing components, frameworks, class libraries, legacy or third-party applications, etc.
4. Creating Software Architecture: How? (This part is all quoted from http://www.bredemeyer.com/howto.htm)
How is Software Architecture Created?
We have worked with and studied dozens of architecting projects, and distilled what we believe to be the best practices and pitfalls that would help architects successfully create and deploy their architectures. Based on this experience, we have created our Visual Architecting Process™ (VAP). Though our architecting process lays out the activities and guidelines that we have derived from real-world experience, no project that we studied followed exactly this process. Also, every project that we have consulted with or coached, has adapted the process. This has been true of other software development methods, such as SA/SD, OMT and Fusion (Malan, Coleman and Letsinger, 1995). It would appear that a method is not fully embraced by a project team until they have adapted it to their particular project needs. In this regard, methods are somewhat like architectures!
The architecting process incorporates a technical process and an organizational process. The technical process includes steps and heuristics for creating a good architecture. However, a technically good architecture is not sufficient to ensure the successful use of the architecture, and the organizational process is oriented toward ensuring support for, and adoption of, the architecture.
The Technical Process
Overview
The focal deliverable of the architecting process is the architecture document (set), motivating and describing the structure of the system through various views. However, though system structuring is at the heart of the architecting process, it is just one of several activities critical to the creation of a good architecture (Figure P1). Architectural requirements are needed to focus the structuring activities. Different architectural approaches tend to yield differing degrees of fit to various system requirements, and evaluating alternatives or performing architectural tradeoff analyses are an important adjunct to the structuring phase. Lastly, a validation phase provides early indicators of, and hence an opportunity to resolve, problems with the architecture.
Architectural Requirements
Architectural requirements are a subset of the system requirements, determined by architectural relevance. The business objectives for the system, and the architecture in particular, are important to ensure that the architecture is aligned with the business agenda. The system context helps determine what is in scope and what is out of scope, what the system interface is, and what factors impinge on the architecture. The system value proposition helps establish how the system will fit the users’ agenda and top-level, high-priority goals. These goals are translated into a set of use cases, which are used to document functional requirements. The system structure fails if it does not support the services or functionality that users value, or if the qualities associated with this functionality inhibit user performance or are otherwise unsatisfactory. System qualities that have architectural significance (e.g., performance and security, but not usability at the user interface level) are therefore also important in directing architectural choices during structuring.
Of course, requirements may already have been collected by product teams. In that case, the architecture team needs to review those requirements for architectural relevance and completeness (especially with respect to non-functional requirements), and be concerned with requirements for future products that the architecture will need to support.
Lastly, for the architecture of a product line or family, architectural requirements that are unique to each product and those that are common across the product set need to be distinguished so that the structure can be designed to support both the commonality and the uniqueness in each product.
Architecture Specification
The architecture is created and documented in the system structuring phase. This is decomposed into sub-phases, along the lines of our model of software architecture:
Meta-Architecture
First, the architectural vision is formulated, to act as a beacon guiding decisions during the rest of system structuring. It is a good practice to explicitly allocate time for research—or scavenging for ideas—in documented architectural styles, patterns, dominant designs and reference architectures, other architectures your organization, competitors, partners, or suppliers have created or you find documented in the literature, etc. Based on this study, and your and the team’s past experience, the meta-architecture is formulated. This includes the architectural style, concepts, mechanisms and principles that will guide the architecture team during the next steps of structuring.
Conceptual Architecture
The system is decomposed into components and the responsibilities of each component, and interconnections between components are identified. The intent of the conceptual architecture is to direct attention at an appropriate decomposition of the system without delving into the details of interface specification and type information. Moreover, it provides a useful vehicle for communicating the architecture to non-technical audiences, such as management, marketing, and many users.
Logical Architecture
The conceptual architecture forms the starting point for the logical architecture, and is likely to be modified as well as refined during the course of the creation of the logical architecture. Modeling the dynamic behavior of the system (at the architectural—or component—level) is a useful way to think through and refine the responsibilities and interfaces of the components. Component specifications make the architecture concrete. These should include a summary description of services the component provides, the component owner’s name, IID and version names, message signatures (IDL), a description of the operations, constraints or pre-post conditions for each operation (these may be represented in a state diagram), the concurrency model, constraints on component composition, a lifecycle model, how the component is instantiated, how it is named, a typical use scenario, a programming example, exceptions, and a test or performance suite.
Execution Architecture
An execution architecture is created for distributed or concurrent systems. It is formed by mapping the components onto the processes of the physical system. Different possible configurations are evaluated against requirements such as performance and scaling.
Architecture Tradeoff Analysis
At each step in structuring, it is worthwhile challenging the team’s creativity to expand the solution set under consideration, and then evaluating the different architecture alternatives against the prioritized architectural requirements. This is known as architecture tradeoff analysis (Barbacci et. al., 1998), and it recognizes that different approaches yield differing degrees of fit to the requirements. Selection of the best solution generally involves some compromise, but it is best to make this explicit.
Architecture Validation
During structuring, the architects obviously make their best effort to meet the requirements on the architecture. The architecture validation phase involves additional people from outside the architecting team to help provide an objective assessment of the architecture. In addition to enhancing confidence that the architecture will meet the demands placed on it, including the right participants in this phase can help create buy-in to the architecture. Architecture assessment involves "thought experiments", modeling and walking-through scenarios that exemplify requirements, as well as assessment by experts who look for gaps and weaknesses in the architecture based on their experience. Another important part of validation is the development of prototypes or proofs-of-concept. Taking a skeletal version of the architecture all the way through to implementation, for example, is a really good way to prove out aspects of the architecture.
Iterations
Though described sequentially above, the architecting process is best conducted iteratively, with multiple cycles through requirements, structuring and validation. One approach is to have at least one cycle devoted to each of Meta, Conceptual, Logical, and Execution architecture phases and cycles for developing the architectural guidelines and any other materials to help in deploying the architecture (such as tutorials). At each cycle, just enough requirements are collected to proceed with the next structuring step, and validation concentrates on the architecture in its current phase of maturity and depth.
Moreover, a number of architecture teams that we have worked with have stopped at different points, leaving more detailed architecting to the product and component teams. At one end of the spectrum, a very small team of architects created the meta-architecture, and each of the product teams created their own architectures within the guidelines and constraints of the meta-architecture. Other architecture teams created the meta- and conceptual architectures, and a broader team of component owners developed the logical architecture. At the other end of the spectrum, the architecture team developed the entire architecture, all the way to its detailed logical architecture specification. This approach yields the most control over the architecture specification, but is typically fraught with organizational issues (e.g., the "NIH syndrome") that slow or even completely inhibit the use of the architecture.
The Organizational Process
Overview
Architecture projects are susceptible to three major organizational sources of failure—the project is under-resourced or cancelled prematurely by an uncommitted management; it is stalled with endless infighting or a lack of leadership; or the architecture is ignored or resisted by product developers. The organizational process helps address these pitfalls. Two phases—namely Init/Commit and Deployment—bookend the technical process. However, the principal activities in these phases, namely championing the architecture and leading/teaming in Init/Commit, and consulting in Deployment, also overlap with the technical process activities.
Init/Commit
The Init/Commit phase focuses on initiating the architecture project on a sound footing, and gaining strong commitment from upper management. The creation of the architecture vision is central both to aligning the architecture team and gaining management sponsorship. A communication plan is also helpful in sensitizing the team to the need for frequent communication with others in the organization. A heads-down, hidden skunkworks architecture project may make quick progress—as long as it is well-led and its members act as a team. However, not listening to the needs of the management, developers, marketing, manufacturing and user communities and not paying attention to gaining and sustaining sponsorship in the management and technical leadership of the organization, or buy-in from the developer community, will lead to failure. The communication plan places attention on balancing the need for communication and isolation, as well as planning what to communicate when, and to whom.
Deployment
The Deployment phase follows the technical process, and addresses the needs of the developers who are meant to use the architecture to design and implement products. These range from understanding the architecture and its rationale, to responding to the need for changes to the architecture. This entails consulting, and perhaps tutorials and demos, as well as the architects' involvement in design reviews.
Championing
It is important that at least the senior architect and the architecture project manager (if there is one) champion the architecture and gain the support of all levels of management affected by the architecture. Championing the architecture starts early, and continues throughout the life of the architecture, though attention to championing tapers off as the architecture comes to be embraced by the management and developer communities.
Leading/Teaming
For the architecture team to be successful, there must be a leader and the team members must collaborate to bring their creativity and experience to bear on creating an architecture that will best serve the organization. This would seem so obvious as to not warrant being said, but unfortunately this is easier said than done. Explicit attention to developing the designated lead architect’s leadership skills, in the same way one would attend to developing these skills in management, is a worthy investment. Likewise, investing in activities aimed at developing the team as a team also has great payoff in the team’s efficacy.
Communicating and Consulting
Consulting with and assisting the developer community in their use of the architecture is important in facilitating its successful adoption and appropriate use. These activities are most intense during deployment. However, earlier communication and consulting helps create buy-in the developer community through participation and understanding. This allows the architecture team to understand the developers’ needs and the developers to understand the architecture (and its rationale) as it evolves through the cycles of the technical process.
5. Duties of a Chief Software Architect
Crafting the right architecture to solve the problem at hand is only part of the duties of a project's chief software architect. He or she must also:
get it defined and documented and communicated;
make sure everyone is using it, and using it correctly;
make sure that it comes out in stages in a timely way so that the overall organization can make progress before it's complete;
make sure the software and system architectures are in synchronization;
act as the emissary of the architecture;
make sure management understands it (to the detail necessary);
make sure the right modeling is being done, to know that qualities like performance are going to be met;
give input as needed to issues like tool and environment selection;
identify and interact with stakeholders to make sure their needs are being met;
make sure that the architecture is not only the right one for operations, but also for deployment and sustainment;
resolve disputes and make tradeoffs;
resolve technical problems;
maintain morale, both within the architecture group, and externally as well. The latter is done by providing a sound design, when needed, and providing good presentations and materials to let everyone know the organization is on the right track.
understand and plan for evolutionary paths. plan for new technology insertion.
manage risk identification and risk mitigation strategies associated with the architecture.
David Weiss, Director of Software Technology Research at Avaya Laboratories and co-author of Software Product-Line Engineering, writes that a chief architect should have the following responsibilities (not in priority order).
a. Create and enforce architectural standards that enable the company's products to interoperate. b. Create and enforce architectural standards that make the same features appear and behave the same in all of the company's products. c. Create a company product line (responsibilities a and b preceding are part of this). d. Define the responsibilities of an architect in the company, including what architecture means in the company. e. Create a community of architects within the company. f. Create training and education for the company's architects. g. Identify and recruit potential architects. h. Explain the architecture of the company's products to customers.
6. Benefits of Architecture-Based Technologies
At the Institute for Software Research, they believe that architecture-based technologies can provide benefits in the following areas:
Separation of Concerns
Open Architectures
Scalability
Extensibility
Flexibility
Reliability
Cost Reduction
Understandability
Separation of Concerns
They believe that realizing that architectures can be distinct from implementation is an important concept. However, there is a place for automated tools to help the migration from architecture to implementation. Without the right tools, it is hard to support keeping architectures distinct from the implementation. By relying upon automated tools and selection of components, it is possible to derive multiple implementations from the same architecture.
By promoting architectures that have first-class components and connectors, it allows for a clear distinction in an architecture. Components become the loci of computation (state), while connectors are the loci of communication. This allows the architect to be able to isolate responsibility by classifying a part as a component or connector.
Open Architectures
An architectural style should be generally applicable and not reliant upon a single technology that works in only one environment. Openness is fundamental to achieving an architecture that can withstand changes gracefully and work in a heterogeneous environment. If an architecture were closed, it would not be possible for others to learn how the system operates. By producing tools and recommending techniques that are well documented and understood, effective communication between stakeholders can occur.
In practice, individual components within an architecture may be implemented independently or in different programming languages. By utilizing an open environment, it allows for interoperability between different implementations. In an open environment, each component may independently select operating constraints so long as the constraints of the overall architecture are met.
Scalability
An architecture should be able to support either coarsely-grained or finely-grained components. A component may be able to perform multiple tasks, or it may only perform one task. By creating architectures that support differing levels of granularity, the architect can determine the level of coarseness best suited to the system.
This coarseness is important because components may also have different constraints upon its operating environment. Some components may be resource-constrained, while others may not share that level of constraint. Therefore, a separation in the architecture which realizes the operational constraints is important to building high-quality architectures.
Extensibility
Extensibility can be a useful property to have because components can be repackaged to fit into architectures with differing component interface requirements. And, architectural style rules can limit component interdependencies so components can be easily substituted as long as they share the same interfaces.
Flexibility
System architectures may be modified before and during execution. Architects and end-users may modify functionality and upgrade applications by incorporating new components and configuring parameters of exiting components. Multiple languages, toolkits, and media types may be employed.
Reliability
Off-the-shelf components that have been carefully designed, implemented, and verified can be leveraged to increase system reliability.
Cost Reduction
Incorporation of custom and commerical-off-the-shelf components. This may help to reduce the development effort by reusing prior work.
Component reuse, design guidance, analysis, and system generation facilities reduce application development time.
Understandibility
High level models with multiple coordinated views and active rationale facilities make complex systems easier to understand.
7. Software Architecture Life-Cycle Integration
The Software Architecture Technology Initiative at the Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI) has developed a number of architecture-centric methods currently in use, of which the SEI Architecture Tradeoff Analysis Method (ATAM) was the first. The SEI ATAM helps a system's stakeholder community understand the consequences of architectural decisions with respect to the system's quality attribute requirements and business goals. The ATAM is a method that helps stakeholders ask the right questions to discover potentially problematic architectural decisions. Discovered risks can then be made the focus of mitigation activities.
As we gained experience from conducting ATAM-based evaluations, we developed methods to extend earlier into the software development life cycle. The SEI Quality Attribute Workshop (QAW) provides a method for eliciting quality attribute requirements. The SEI Attribute-Driven Design (ADD) method provides an approach to defining a software architecture by basing the design process on the system's quality attribute requirements.
We also developed complementary evaluation methods. SEI Active Reviews for Intermediate Designs (ARID) are based on the ATAM and active design reviews. The review concentrates on whether the design being proposed is suitable from the point of view of other parts of the architecture that must use it. The SEI Cost Benefit Analysis Method (CBAM) is a method for architecture-based economic analysis of software-intensive systems. It can be used to help the system's stakeholders choose architectural alternatives for enhancing the system, during design or maintenance phases of the software development life cycle.
Although these methods share a common heritage, set of concepts, and activities, they have not been integrated explicitly with each other or integrated into an organization's architecture-based software development life cycle. Integration of this kind is essential if organizations are to reap the total possible benefits of adopting an architecture-centric approach to software development.
We have already begun moving toward these goals. The integration of different methods and techniques with each other or with other development life cycles is beginning to be applied in some organizations. We will be addressing the topic of integration in a series of future reports. Investigating such potential combinations is part of a larger effort to understand how to
-integrate the approaches
-understand the appropriate fit with other architectural processes and technologies
-connect with other business, management and/or acquisition processes that can help enforce software architecture practices throughout the life cycle.
7.1 The Architecture Tradeoff Analysis Method (ATAM)
For the past several years the SEI has been developing the Architecture Tradeoff Analysis MethodSM (ATAMSM). The ATAM is based upon a set of attribute-specific measures of the system - some analytic, based upon formal models (e.g., performance and availability) and some qualitative, based upon formal inspections (e.g., modifiability, safety, and security). The ATAM process typically takes three days and the involvement of 10-20 people - evaluators, architects, and other system stakeholders. We have piloted the ATAM in many state-of-the-art organizations and have seen many benefits including:
-clarified quality attribute requirements
-improved architecture documentation
-documented basis for architectural decisions
-identified risks early in the life-cycle
-increased communication among stakeholders
The following diagram displays a conceptual flow of the ATAM.

Business drivers and the software architecture are elicited from project decision-makers. These are refined into scenarios and the architectural decisions made in support of each one. Analysis of scenarios and decisions results in identification of risks, non-risks, sensitivity points, and tradeoff points in the architecture. Risks are synthesized into a set of risk themes, showing how each one threatens a business driver.
The most important results are improved architectures. The output of an ATAM is an out-brief presentation and/or a written report that includes the major findings of the evaluation. These are typically:
the architectural styles identified
a "utility tree" - a hierarchic model of the driving architectural requirements
the set of scenarios generated and the subset that were mapped onto the architecture
a set of quality-attribute specific questions that were applied to the architecture and the responses to these questions.
8. Architecture Evaluations
Why should an organization analyze a software or system architecture? Quite simply, because it is a cost-effective way of mitigating the substantial risks associated with this highly important artifact. Architectures are the blueprints for a system, and the carriers of the system's quality attributes.
Most complex software systems are required to be modifiable and have good performance. They may also need to be secure, interoperable, portable, and reliable. But for any particular system, what precisely do these quality attributes - modifiability, security, performance, reliability - mean? Can a system be analyzed to determine these desired qualities? How soon can such an analysis occur? How do you know if a software architecture for a system is suitable without having to build the system first?
Experience has shown that the quality attributes of large software systems live principally in the system's software architecture. In such systems the achievement of qualities attributes depends more on the overall software architecture than on code-level practices such as language choice, detailed design, algorithms, data structures, testing, and so forth. It is therefore a critical risk mitigation measure to try to determine, before a system is built, whether it will satisfy its desired qualities.
9. Architecture Documentation
Because architectures are intellectual constructs of enduring and long-lived importance, communicating an architecture to its stakeholders becomes as important a job as creating it in the first place. If the architecture cannot be understood so that others can build systems from it, analyze it, maintain it, and learn from it, then the effort put into crafting it will by and large have been wasted.
Beginning in 1999, researchers at the Software Engineering Institute and the Carnegie Mellon School of Computer Science set out to answer the question: "How should you document an architecture so that others can successfully use it, maintain it, and build a system from it?" The result of that work is an approach we loosely call "views and beyond."
A view is a representation of a set of system elements and relations associated with them. Views are representations of the many system structures that are present simultaneously in software systems.
Some authors prescribe a fixed set of views with which to engineer and communicate an architecture. Rational's Unified Process, for example, is based on Kruchten's 4+1 view approach to software. A recent trend, however, is to recognize that architects should produce whatever views are useful for the system at hand. ANSI/IEEE-1471-2000 ("IEEE 1471"), a recommended best practice for documenting the architectures of software intensive systems, exemplifies this philosophy; it holds that an architecture description consists of a set of views, each of which conforms to a viewpoint, which in turn is a realization of the concerns of one or more stakeholders.
In concert with that, the Views and Beyond approach holds that documenting an architecture is a matter of documenting the relevant views, and then adding documentation that applies to more than one view. It shows how to choose the relevant views, how to document each one, and how to document the information that applies across views. It also covers practical information such as how to judiciously combine views to avoid documentation overload, and how to document well-known architectural constructs in UML(Unified Modeling Language).
10. Architecture Reconstruction
Evaluation of an architecture's properties is critical to successful system development. However, reasoning about a system's intended architecture must be recognized as distinct from reasoning about its realized architecture. As design and eventually implementation of an architecture proceed, faithfulness to the principles of the intended architecture is not always easy to achieve. This is particularly true in cases where the intended architecture is not completely specified, documented or disseminated to all of the project members. In our experience, this is the rule and well specified, documented, disseminated and controlled architectures are the exception. This problem is exacerbated during maintenance and evolutionary development, as architectural drift and erosion occur. However, if we wish to transfer our reasoning about the properties of a system's intended architecture to the properties of the implemented system, we must reconstruct the architecture of the realized system.
The implemented architecture of a software system typically exists only in artifacts such as source code, makefiles and occasionally designs that are directly realized as code (through, for example, the use of an architecture description language). In addition, it is infrequent that an implementation language provides explicit mechanisms for the representation of architectural constructs. Therefore, facilities for the reconstruction of a software architecture from these artifacts are critical for identifying the as implemented architecture.
Software architecture reconstruction also provides important leverage for the effective reuse of software assets. The ability to identify the architecture of an existing system that has successfully met its quality goals fosters reuse of the architecture in systems with similar goals; hence architectural reuse is the cornerstone practice of product line development.
Architecture reconstruction is an iterative and interactive process, comprising four phases. The first phase is the extraction, from implementation artifacts (including source code and dynamic information such as event traces), of a set of extracted views that represent the system's fundamental structural and behavioral elements. The second phase is fusion of the extracted views to create fused views that augment or improve the extracted views. During the third phase, the analyst iteratively and interactively develops and applies patterns to the fused views to reconstruct architecture-level derived views. Patterns provide the medium for an analyst to express their understanding of a system’s architecture as structural and attribute-based relationships among its components. Finally, the derived views may be explored for the purposes of evaluating architectural conformance, identifying targets for reengineering or reuse and analyzing the architecture's qualities.
The reconstruction process can be most effectively supported by the integration of existing tools and techniques. There currently exist a large number of commercial and research tools that provide the basic mechanisms for view extraction. Similarly, there are several tools and techniques available for performing view fusion and reconstruction. The synthesis of these tools and techniques provides a support environment for software architects and analysts reconstructing architectures.

İKY-Lafarge

2007-03-10T01:45:00.000+02:00

Lafarge İnsan Kaynakları Yönetimi
Firma önceki yıllarda Aslan Çimento Adı altında üretim yapmakta iken, gerek dış borçları, gerek enerji sıkıntısı ve nakit akışı sorunları yüzünden İş Bankası tarafından alınmış ve üretimi sürekli kılınmaya çalışılmıştı. Ancak La Farge firması bu tesisleri satın aldıktan sonra, şirketin genelindeki kültür ve anlayış değişikliklerine paralel olarak İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışı da benimsenmiş, zaman içerisinde oturtulmaya çalışılmıştır. Eskiden, kayıt tutma evresi olarak nitelendirdiğimiz ve zaman zaman personel hakkında karar alma ve sendikal hareketlerin de önemli ölçüde etkili olduğu işletmede bugün, bu iki temel fonksiyon (1-personel yönetimi, 2-İnsan Kaynaklar Yönetimi) tek bir çatı altında toplanarak firmaya hizmet etmektedir. Her ne kadar ilerlemekte olsalar da, 1993 yılında ‘Personel Yönetimi’ adı altında işleyen süreci kısa zamanda değiştirmek kolay olmamıştır. Bu yıldan sonra ‘İnsan Kaynakları Yönetimi’ anlayışına geçilmiş ve İK departmanı kurulmuştur. Şirketin üst yönetimi daha çok Fransız kökenli olduğu için İKY anlayışı onlar için pek de uzak değildir. Bir firmada İnsan Kaynakları Yönetiminin hayata geçirilmesinde temel kilometre taşlarından biri olan üst yönetimin desteği firmada %99 oranında gerçekleşmiş, bu da operasyonel ve daha alt seviye yöneticilerinin ve İK departmanının işini kolaylaştırmıştır.
İnsan Kaynakları Yönetimi firmaya kazandırıldıktan sonra atılan ilk adım misyonu belirlemek ve Lafarge grubunun şirket kültürünün Türkiye’de faaliyet gösteren işletmeye nasıl entegre edilebileceğine karar vermek olmuştur.
İnsan Kaynakları Birimleri firma çok ayrı dallarda faaliyet gösterdiği için organizasyon içinde 3 temel kola ayrılmış ve her bir kol Lafarge Türkiye Merkez ofisinin belirlediği ilkelere bağlı kalarak faaliyetlerini devam ettirmiştir. Bu kollar sırasıyla Çimento grubu, Agrega ve Beton grubu ve Türkiye Merkez ofisidir. Farklı üretim teknikleri ve faklı seviyelerde ve farklı eğitimler almış elemanlar istihdam edildiği halde birimler gösterdikleri faaliyetleri mümkün olduğunca standart tutmaya özen göstermektedirler. Lafarge Türkiye’nin başlıca sorumlulukları Türkiye için uyulması gereken standartları belirlemek, grup standartlarını ve grup projelerini belirlemek, iş değerleme sistemini oturtmak, performans değerleme sistemini yenilemek ve geliştirmek, ileri seviyede İKY faaliyetlerinde görülen 360 derece geri besleme ve kariyer yönetimini etkin kılmak ve expatriasyon dedikleri yurtdışında çalışma olanaklarını beyaz yaka personeline sunarak global pazarda ileriki yıllarda firmaya katma değer yaratabilecek bireyleri geliştirmek için programlar hazırlamaktır.
İnsan Kaynakları Birimlerinin organizasyon içindeki rolü bütünleşik insan kaynakları faaliyetlerinde gözümüze çarpan ‘üst yönetimin iş ortağı’ olmak ve operasyonel olmaktan çok stratejik bir birim olmaktır. Böylelikle İnsan Kaynakları Yönetimi Lafarge Aslan Çimento’da firma için ‘önemli’ ve ‘problemleri ortadan kaldıran’ bir ana fonksiyon olarak yerini almıştır.
Başlıca görev ve sorumlulukları incelenecek olursa, işgöreni işe almadan önce ve işe aldıktan sonra olarak iki kısma ayırmaktadırlar. Bunların dışında işe alımlarda personel özlük işlemleri, kayıt ve daha önemli olarak iş oryantasyonunun yapılması görevlerden bazılarıdır.
İşe almadan önce firma iş tanımlarını oluşturmakta, buna uygun işgören profiline karar vermekte ve işgören tedariki sürecinde işgören talebini belirlemektedir. Firmada işgücü tedariki belirlenirken dönem başlarında ilgili bölüm yöneticilerinden hangi pozisyona hangi özellikte kaç kişiye ihtiyaç duyulduğu ve nedenleri öğrenilir. Ayrıca şirkette organizasyonel değişiklik olacaksa veya büyümeye gidilecekse ileride kaç kişinin hangi kademelerde istihdam edileceği hesaplanır. Bu bilgiler doğrultusunda şirketin bütçesi de dikkate alınarak ilgili ilanlar değişik kanallarla dışarıya ve içeriye duyurulur.
İşe alımlar 20 yıl önce gazete ilanları ve eş-dost tavsiyeleriyle yapılırken bugün bunların tamamından vazgeçilmiş, uygulamalar çağın gereklerine uygun hale getirilmeye çalışılmıştır. İşe alma evresinde kullanılan başlıca araçlar internet ilanları, gazete ilanları( çok az miktarda) ve daha üst pozisyonlar için de outsourcing(danışmanlık) hizmeti almaktır. İşe alınacak kişiler belirli bir yetenek sınavına başta tabi tutulmamaktadırlar. İlk olarak CV’leri incelenmekte, uygun görülen kişiler görüşmeye çağırılmakta ve sözlü+yazılı mülakatlara tabi tutulmaktadırlar. Bu aşamada firma çok titiz davranmakta ve eğer görüşülecek kişinin pozisyonu n ise, en az n+2’nci derece kadar üstü olan bölüm yöneticileri de görüşmelerde bulunmakta ve işe alınacak kişiyi tanımaktadırlar. Böyle bir sistemin iki amacı olduğu düşünülmekte; bunlardan ilki işe alınacak kişinin bilgi seviyesini ölçmek, ikincisi ise sonraki günlerde çalışan ile üstü arasında doğabilecek anlaşmazlıkları baştan ortadan kaldırmaktır.
İşe alımlarda aranan yetkinliklerden bazıları, şirket kültürüne uymak, iyi zaman yönetimi, liderlik becerisi, şirket bütünlüğünü bir arada tutan etik öğelere bağlılık ve sonuç odaklılık olarak sıralanmaktadır. Daha spesifik bir örnek vermek gerekirse, satış departmanında görevlendirilecek bir kişide ikna kabiliyeti, müzakere, satış becerisine sahip olmak ve satılan ürünün teknik özelliklerini bilmek aranan özelliklerdir.
Firma işe alımlarda PI denilen (Predictive Index), bir yöntemle adayların genel davranışlarını, kendilerini ifade etme gücünü ve insani ilişkilerini test etmektedir. Bunun kesinlikle bir kişilik testi olmadığı ve toplam test süresinin 10 dk. olduğu anlatılmıştır. Amacı ise adayı yakından tanımak ve eğer başvurduğu pozisyondan daha uygun bir pozisyon varsa adayı bilgilendirmektir. Bu yönde atılan bir diğer adım ise işe alımlardaki test sonuçlarından performans değerlemelerin sonuçlarına kadar adayların tabi oldukları her türlü ölçme sonucunun adayla paylaşılmasıdır. Böyle yapmakla firma, çalışanlarının tabi tutulduğu her türlü ödül, prim veya yaptırımın nedenini öğrenmesini amaçlamakta ve yeni iş yasasıyla uyum içerisinde üretim yapmaya çalışmaktadır.
Firmada işgören ihtiyacı doğduğunda öncelikle iç kaynaklara yönelinmektedir. Ancak iç kaynaklarla eleman tedarik edemedikleri veya iç kaynaklardaki kişilerin ilgili pozisyon için yetersiz görüldükleri takdirde dış kaynaklara yönelinmektedir. Ayrıca iç kaynaklardan birini yükselttikleri anda boşalan pozisyonlar için de dış kaynaklara yönelmek durumunda kalmaktadırlar. İç kaynaklara öncelik vermelerinin nedenleri olarak kişilerin şirket kültürünü tanıması, işleyiş tarzını bilmesi ve oryantasyona gerek duymaması gelmektedir.
Firmada iş oryantasyonlarına önem verilmekte ve iki grupta iş oryantasyonunun ‘içi dolu’ bir şekilde gerçekleştirilmesine çalışılmaktadır. Bu bağlamda ilk olarak kişiye kendi departmanı içinde oryantasyon yapılmakta ve çalışacağı grup arkadaşları ile ilişkilerini geliştirmek amaçlanmaktadır. İkincil olarak diğer departmanlar ile oryantasyon yapılmakta ve birbirinin müşterisi olan departmanların arasındaki koordinasyonun sağlanmasının buralarda çalışan kişiler arasındaki koordinasyona bağlı olduğu ilkesiyle hareket edilmektedir.
Firmada eğitim hem yeni işe giren işgörenlere, hem de firmanın mevcut işgörenlerine eğitimin türüne göre ihtiyaç halinde veya periyodik olarak sunulmaktadır. Eğitim ihtiyaçları belirlenirken kişinin de kendi fikirleri ve almak istediği eğitimler öğrenilmekte, ancak firmanın belirlediği standartlar ve günün gerektirdiği teknolojik veya taktik değişiklikler daha ön planda tutulmaktadır. Adayların yöneticileriyle ortak olarak görüşerek belirledikleri diğer eğitimler ise çeşitli firmalarla görüşülerek temin edilmektedir. Tüm eğitimler için Lafarge grubunun belirlediği yol haritaları ve profesyonel hayatta çalışarak başarılı olmuş kişilerin yöntemleri izlenmektedir. Örneğin firma Arthur Andersen gibi dış kaynaklı eğitim hizmetleri de satın almaktadır. Eğitimlerin bir diğer ayağı kişilere koçluk özelliğini kazandırmaktır. Bunun amacı ise her bir beyaz yaka çalışanın bir lider gibi karar verebilmesi, inisiyatif kullanabilmesini sağlamak, zor durumlarda çalışanların sorumluluk alma oranını artırmak ve yeni işe gelen kişilere mevcut çalışanların teknik, taktik ve sosyal destek vermelerini sağlamaktır. Eğitim verilirken özellikle bir şeyin üzerinde durulmaktadır. Eğitimi verecek kuruluş üyeleri ve Lafarge İK çalışanları ve bölüm yöneticileri daha önce kendi aralarında toplanarak eğitimin şeklini ve akışını belirlemekte ve eğitimi çalışanlara beraberce vermektedirler. Böylece çalışanların katılımını artırmayı ve dikkatlerini daha fazla çekmeyi amaçlamaktadırlar.
Bütün bunların dışında Lafarge Üniversitesi adı altında yönetim eğitimleri, gruplar veya fonksiyonlar, İK’ ya spesifik entegrasyon (her çalışanın aynı zamanda bir İKY üyesi olması anlayışı) ve pazarlama teknikleri ile ilgili eğitimler verilmektedir. Bu üniversitenin binası veya kampüsü ve hatta gerçek öğrenci-öğreti üyeleri yoktur. Öğrenci ve öğretmenler çalışanların kendileri, kampus ise tüm tesisler olarak sayılmaktadır. Lafarge Üniversitesinin Fransa, ABD ve Asya Pasifik’te ayrı branşları bulunmakta, firma çeşitli uluslar arası danışmanlık firmalarıyla ve üniversitelerle çalışmaktadır.
Lafarge’da kesin belirlenmiş kariyer haritaları olmamakla birlikte, firmanın ihtiyacına göre pozisyonlar arası geçişler, kişinin uygunluğu göz önünde bulundurularak yapılmakta ve genel olarak performans değerleme sürecinin sonucuna bağlı olarak uygulanmaktadır. Çünkü firma bütün çalışanlarını her türlü olası pozisyonlara yükselebilecek şekilde yetiştirerek, hem onların firmayla daha fazla bütünleşmesine hem de istedikleri bazı pozisyonlara yükselmelerine olanak sağlayarak daha yüksek performans göstermelerini amaçlamaktadır.
Firmada standart iş tanımları mevcuttur. Yeni bir pozisyon eklendiğinde, organizasyonel değişiklik olduğunda veya işin doğası ve gerekleri değiştiğinde bu formlar güncellenmektedir ancak her yıl yeniden yapılmamaktadır. (Firma gizlilik ilkesi nedeniyle bu konu hakkında detaylı bilgi vermekten kaçındı.)
Firmada iş değerleme süreci HAY adı verilen bir sistemle yürütülmektedir. Bu sistem kullanılarak herhangi bir işin yapılması için gerekli know-how, sorumluluk alanı, problem çözme dereceleri ve pozisyonun puanı hakkında bilgi sahibi olunmaktadır. Bu aynı zamandan en yüksekten en düşüğe kadar pozisyon sıralama yöntemidir. HAY şirketi ayrı özel bir şirkettir ve Lafarge bu şirketin geliştirdiği sistemi kullanarak her fabrikasında standartlarını aynı tutup iki ayrı tesisteki aynı pozisyonlarda çalışan kişileri benchmark yöntemine tabi tutmayı hedeflemektedir. Bu sistem de aynı iş tanımlarında olduğu gibi yeni bir pozisyon eklenince, pozisyonun özelliği veya sorumluluk alanı değiştiğinde ve organizasyonel değişiklikler olduğunda güncellenmektedir.
Firmada işe alınan kişiler için performans değerleme yapılmakta ve üzerinde titizlikle durulmaktadır. Performans değerleme süreci daha önce bahsedilen gruplar bazında farklılık göstermektedir. Bunun sebebi ise farklı gruplarda çalışılan pozisyonların gerektirdiği kalifiye işgücü oranı ve teknolojidir. Agrega grubunda hem beyaz hem de mavi yaka personel için performans değerleme yapılmakta, ancak çimento grubunda sadece beyaz yaka personel için performans değerleme yapılmaktadır. Bu durumun başlıca sebepleri, çimento üretim sisteminde teknolojinin etkisiyle hızla otomasyona gidilmesi ve bu bölümlerde çalışan personelin üretim bantlarıyla çok içli-dışlı olmamasıdır. İkinci bir sebebi ise çimento üretim sisteminin basit bir proses olması ve üretim hacminin m3 veya milyon ton olarak ölçülmesi sebebiyle –özellikle mavi yaka için- kişi bazlı performansın ölçülmesinin çok zor olmasıdır. Bu bölümlerde çalışan mühendislerin performansları ise prosese ve şirkete kazandırdıkları katma değer, üretilen çıktının kalitesi, arıza veya tesis bakım süreçlerinde gösterdikleri çaba, zamanı kısaltma ve maliyetleri düşürme oranları ve yeni sistem geliştirme becerileri ile ölçülmektedir. Agrega ve beton sektöründe faaliyet gösteren diğer kol için bire bir müşteri teması, gezici teknik ekipler ve satılan ürünün en uygun yöntemle kullanılması için eğitim veren ekipler mevcut olduğundan burada hem ustabaşı, usta, saha operatörleri gibi mavi yakalı personele, hem de beyaz yakalı personele performans değerleme uygulanmaktadır.
Temel olarak performans değerlemede sonuç odaklı yaklaşım kullanılmakla birlikte özellikle beyaz yakalı personel için davranışsal özellikler de performans değerleme kriteri olabilmektedir. Ayrıca Lafarge’ın uyguladığı ‘liderlik profili’ de Türkiye’deki uygulamalara adapte edilmeye çalışılmaktadır. Bunlara ek olarak, işe alımlardan itibaren işin ve kurumun gerektirdiği yetkinliklerin işgörenlerde mevcut olup olmadığı ayrıntılarıyla(hem bilgi, hem yetenek açısından) incelenmekte ve eğitimle sonradan kazandırılabilen yetkinlikler bireylere verilmektedir. Performans değerleme sisteminin bir diğer parçası olarak görülen kişisel gelişim planlarının amacı ise kişinin ilerideki gelişimini sağlayabilmek için şu anki pozisyonu, ilerideki kariyer planı, amaçları, iş başı ve iş dışı eğitimleri, proje üyeliği ve liderliğini bireylere aktarmaktır.
Performans değerlendirme görüşmeleri sırasında ilerde kişinin beklentileri ve bu beklentilere ulaşmak için göstermesi gereken başarı tartışılmakta, çalışanlar bu konuda bilgilendirilmektedir. Ne gibi eksiklikleri olduğu kişinin kendisinden de dinlenerek araştırma yapılmaktadır(özdeğerleme). Bu araştırma kapsamında 2 temel grup eksiklik ortaya çıkmaktadır:
1)Kişiden kaynaklanan eksiklikler (Yetkinlik eksikliği, sonuca odaklanamama, zaman yönetimi vb.)
2)Organizasyona bağlı eksiklikler (pozisyon doluluğu, organizasyonel büyüme vb.)
Performans değerleme sisteminde firmanın sağladığı başka bir olanak 180 derece performans değerleme adıyla bilinen astın üstünü değerlendirmesidir. Böyle bir yaklaşımla bir alt pozisyonda bulunan işgörenlere de söz hakkı verilmekte ve yapıcı eleştirileri genel merkezde incelenmektedir. Özellikle altı çizilen bir konu ise üstlerin yükselebilmeleri için astlarından pozitif feedback alma zorunluluklarıdır. Daha yüksek pozisyonlarda çalışacak işgörenlerin mutlaka firmanın can damarları olan astları ile mükemmel koordinasyon içinde çalışması için bu şart koşulmaktadır. Tabii ki böyle bir sistemi ülkemiz kültürü dâhilinde başlatıp geliştirmek çok zor ve zaman alıcıdır. Fakat bu konuda önemli ölçüde yol kat edildiği, 180 derece değerlendirme formlarının her geçen gün artmasıyla anlaşılabilmektedir.
Peki, firma performans değerleme yaparken nelerden yararlanmaktadır? Kişileri değerlendirebilmek için koyula hedefler belirli ve kişilere duyurulmuş olmalıdır. Bunu sağlayabilmek için firma SMART denilen bir sistemle işe koyulmuş, devamında ise çok yapıcı olduğuna inandıkları işgören talep formları vasıtasıyla bu sistem SMARTT olarak değiştirilmiştir. Burada S=Specific, M=Measurable, A=Accountable, R=Reachable, T=Time-Bound ve T=Tough olarak temsil edilmektedir. Yani koyulan hedefler özel, ölçülebilir, mukayese edilebilir, ulaşılması mümkün, zaman kısıtı olan ve zor hedefler olmak zorundadır. ‘Zor’ olmalarını ise çalışanların bu hedeflere ulaşmak için mevcut performanslarını yükseltmek amacıyla açıklamaktadırlar. Aksi takdirde kolay hedeflere ulaşabilecek kişi sayısı artmakta ve gerek prim sisteminde, gerekse yükseltme ve ödül sisteminde kişileri birbirleriyle kıyaslamak zorlaşmaktadır.
Ücret sisteminin temel aldığı noktalardan birisi pazardaki ortalama ücrettir. Medyan ücret olarak da nitelendirdikleri bu ücret baz alınarak kendi tesislerindeki iş yükü, sorumluluk miktarı, pazar payları ve çalışanların bilgi ve yetenek düzeyleri kullanılarak kendi maaş sistemlerini oluşturmaktadırlar. Pozisyonlar arasındaki ücret farklılığını da HAY sistemindeki sıralamaya göre belirliyorlar. Bunu da performans değerleme ile birleştirip enflasyonun etkisi eklenerek son ücreti belirlemektedirler. Şirkette mavi yaka için olmamakla beraber beyaz yaka için kişisel performans puanına göre alacakları primler bulunmaktadır. Bu primler ikiye ayrılmıştır. Bunlardan ilki kişisel performans primi, ikincisi ise şirket performans primidir. Şirket performans primi daha çok üst pozisyonlar için uygulanmaktadır (ör: tesis, satış, bölge sorumluları, yönetici adayları, genel müdürler).
Mavi yakalılar için bir prim sistemi olmamakla beraber hepsi aynı maaşı almamaktadır. Mavi yakalı personelin maaş seviyelerinin belirlenmesinde iş yüküne göre sıralama, performans, katma değer, şirkette çalışılan toplam süre ve sendikalı olma durumu rol oynamaktadır.
Eğitim süreçlerinin etkinliğini ölçmenin çok zor olduğunu kabullenmiş olan firma, farklı eğitimlerin etkinliğini farklı şekillerde ölçmeye çabalamaktadır. Örneğin satışa kaydırılan biri daha önce kredi-riskte çalışmış olabilmekte ve alacağı eğitim o kişiye özgü olmaktadır. Bunun etkinliğini ölçmek ise mümkün olamamaktadır. Böyle sorunları aşmak için eğitim verilen kişilere ödev verilmekte, ödevlerini belirli zaman sınırları dâhilinde hazırlamaları ve sunmaları istenmektedir. Bir diğer önemli husus ise bu ödevler hazırlanırken çoğunlukla güncel hayattan örnekler verilmesi beklenmekte, kuramsal bilgilerle sınırlı kalanlar başarısız sayılmaktadır. Ödevlerin notlarını ise eğitimi veren tüm kişiler-ki bunlara İK personeli, danışmanlar ve bölüm yöneticileri de dâhil- beraberce vermektedirler.
Verilen İngilizce eğitimlerinin geri dönüşümünü belirlemek kısmen daha kolay olmakta çünkü adaylar TOEIC sınavı ile sınanmakta ve aldıkları eğitimin ne derecede yeterli olduğu anında sayısal olarak görülmektedir.
Koçluk eğitimlerinin etkinliği, koçluk yapmaya hak kazanan adayın bir performans değerlendirmesini yapış şekliyle ölçülmektedir. Sayısal bir yöntem kullanılmamakta firmadaki koçluk eğitimi veren uzmanlar tarafından değerlendirilmektedir. Ayrıca gruplar oluşturularak verilen eğitimlerin sonunda geri dönüşümü sağlamak ve etkinliği ölçmek için her gruba ayrı vaka inceleme ödevleri verilir. Bu ödevlerden aldıkları puanlar grupların başarısını ve verilen eğitimin yararlılığını ölçmede kullanılır. Firmada ayrı olarak bir de ‘Okul Tesis’ uygulaması yapılmakta; örneğin firmaya yeni birisi geldiğinde baştan sona hangi aşamaları bilmesi gerektiği, hangi eğitimleri alması gerektiği tanımlanmakta ve eğitimler verildikten sonra da sınava tabi tutulmaktadır.
Şirket içinde verilen diğer eğitimler de-örneğin iş güvenliği eğitimleri- bir sınavla başlamakta, bu sınav sonucunda adaylara eğitimler verilip tekrar sınav yapılmaktadır. Başta ve sonda yapılan sınavların sonuçları arasındaki fark adayın kat ettiği mesafeyi, dolayısıyla verilen eğitimin yarar derecesini göstermektedir.
Eğitimlere firmada çok büyük bütçeler ayrılmakta, dünya çapında standardı yakalamak amacıyla da hiçbir şekilde kesintiye gidilmemektedir. Firmanın çok kısa zamanda Marmara Bölgesinin talebinin çoğunu karşılar duruma gelmesinin bir nedeni de işgörenlerine verdiği değer ve her bakımdan kalifiye işgücüne ulaşma çabasıdır. Ancak bütün bu maliyetlerin firmaya ne ölçüde katma değer yarattığını hesaplamak onlar için çok zor olmakta ve hiçbir zaman %100 olarak hesaplayamayacaklarını söylemektedirler. Örneğin satış-pazarlama teknikleri eğitimi verildikten sonra ciro, satış miktarı (m3 veya ton), Pazar payındaki değişim gibi faktörlere odaklanılmakta ancak bunları hiçbirisi tamamen kişinin aldığı eğitimle açıklanamamaktadır. Başka bir deyişle eğitim ile şirketin bütününe sağlanan katma değerin arasındaki korelâsyon katsayısı oldukça düşüktür. Başka faktörlerde etkili olmaktadır. Bunlar pazardaki rakiplerin durumu, yeni pazarlama stratejileri, firmada yapılan teknolojik değişimler, otomasyonun etkileri olarak tanımlanmaktadır. Sonuç olarak günün koşulları, teknoloji, eğitim ve çevre gibi değişkenlere çeşitli ağırlıklar verilmekte, ancak bu ağırlıklar da sabit olmayıp değiştiği için tam bir teknik oturtulamamaktadır.
Performans değerleme süreçlerinin etkinliğinin ölçülmesinde herhangi bir sistemli yol izlenmemekle birlikte sürecin etkin olmasını süreci oluşturan bütün etkenlerin doğru tanımlanmasına, uygulanmasına ve kontrolüne bağlamaktadırlar.
Firmada İnsan Kaynakları birimlerinin yeni kavramı iş ortağı haline gelmek olduğu için ‘Şirkete katma değer katabilecek neler yapabiliriz?’, ‘Yenilikleri takip ederek nasıl kendi şirketimize uyarlayabiliriz?’ sorularına cevap aramaktadırlar. Örneğin grubun İnsan kaynakları yazılımı olarak People-Soft kullanılmaktadır. Personel yönetimi işlemleri için ise Humanist adlı yazılım kullanılmaktadır. Şirket bu iki yazılım arasındaki entegrasyonu nasıl sağlayabileceği hakkında araştırmalar yapmaktadır.
İyileştirme ve geliştirme açısından bir diğer konu, şirketin önceliklerine göre bilgi, beceri ve performansı bir üst seviyeye hangi eğitim programlarıyla, hangi taktiklerle çıkarabileceklerini araştırmaktadırlar. Ayrıca 360 derece performans yönetimi hakkında çalışmalar yapılmaktadır. Ancak bu sistem hem şirkette hem de ülkede çok yeni olduğu için şu anda sadece üst düzey yöneticiler için uygulanmaktadır. Zamanla daha alt pozisyonlara da entegre etmeyi planlamaktadırlar.
Şirket bünyesinde çalışanlara sunulan başlıca imkânlar iş güvencesi, kariyer imkânları, sosyal güvence, maaş, yurtdışı eğitim ve çalışma olanakları ile sağlık hayat sigortasıdır. Bu kapsamda firma içinden 16 Türk dünyadaki diğer Lafarge tesislerinde ülke sorumluluğu veya bölge müdürlüğü gibi üst pozisyonlarda çalışmaktadır. Ayrıca çeşitli futbol ve basketbol turnuvaları, piknikler, yılbaşı yemekleri düzenlenmekte ve özel bir yemek eşliğinde firmada belli süreyi dolduranlara kıdem teşvik plaketleri verilmektedir.
Son olarak firma dünya çapında, çalışan memnuniyeti anketi yapmakta ve bu anketin kesinlikle kâğıt üzerinde kalmamasına özen göstermektedir. Bu da aynen bir süreç gibi işlemekte, öncelikle anket yapılmakta, sonuçları araştırılıp anlamlı gruplar oluşturulmakta, bunlar çalışanlara paylaşılmakta ve bunun sonucunda yapılan değişiklikler raporlar halinde her anket sonunu takiben bir ay içinde tesisteki tüm panolarda duyurulmaktadır.

4. Firma Değerlendirmesi
Daha önce de anlatıldığı üzere firma, çimento ve beton uygulamalarıyla hayatını devam ettiren, bununla beraber Türkiye’de talebi artmasına rağmen gerek istihdam edilen personelin yetkinlik düzeyi, gerekse üretilen ürün açısından çok gelişememiş bir sektörde yer almaktadır. Daha 5 yıl önce tüm Türkiye’nin acıyla şahit olduğu Marmara ve Düzce depremleri göz önüne alınırsa, sektördeki üretici ve kullanıcı kesim teknik, sosyal ve etik değerlere pek de özen göstermemektedir.
Buna rağmen, firma Lafarge bünyesine katıldığı tarihten itibaren İnsan Kaynakları Yönetimi açısından çok yol kat etmiş, bir çok uygulamayı da şirket bünyesine-eksikliklerine rağmen-katabilmeyi başarmıştır.
Bu açıdan bakıldığında Lafarge, İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışına geçiş aşamasında üst yönetimin tam desteği ile yola çıkmış, hem insan kaynakları birimlerine ayrılan bütçe hem de istihdam edilen kalifiye insan kaynakları çalışanları ile de bu aşamayı güçlendirmiştir. Firmanın İnsan kaynakları yönetimine geçişi güçlü yönlerinden biridir, çünkü bu geçişi hem finansal, hem de zamansal olarak iyi planlayıp ona göre hareket etmişlerdir.
Bir zaman önce zayıf olan, ancak günümüzde güçlendirilmiş olan yönlerden birisi de ‘Personel Yönetimi’ konseptinden çıkılarak ‘Bütünleşik İnsan Kaynakları Yönetimi’ anlayışına geçişi sağlamalarıdır. Bu geçişte eksik yönler vardır; ancak çağdaş insan kaynakları yönetimi sistemlerinin takip edilmesi ve hayata geçirilmeye çalışılması önemli bir adımdır.
Lafarge grubu temelinde Fransız yönetimine dayalı sistemine Türk işletme kültürünü uyarlamak için Türkiye’deki uygulamaları ve özel sektör çalışan profilini dikkate almış, Yönetim ve Organizasyonun en son teorilerinden biri olan durumsallık yaklaşımına önem verilerek evrensel doğruların olmadığı, zaman, mekan ve içinde faaliyet gösterilen çevreye göre uygun çözümlerin değişebileceği anlaşılmıştır. Bunun sonucu olarak da, şirket gerek eğitim, gerek performans değerleme, gerek iş analizleri gibi insan kaynakları yönetiminin alt aşamalarını geliştirirken ilk noktadan son noktaya tek adımda gitmeye uğraşmamış, adım adım geliştirme ve adaptasyon yoluna gidilmiştir. Bu yöntem de firma insan kaynakları biriminin stratejik planlamasının güçlü yönlerinden birisidir.
Firmada İnsan Kaynakları Yönetimi’nin rolü operasyonellikten stratejik ortaklığa genişletilmeye çalışılmıştır. Bu amaçla İnsan Kaynakları birimlerinde çalışan işgörenlerin de tesiste üretilen ürün yapısı, özellikleri ve kullanım alanlarıyla ilgili detaylı bilgiye sahip olmaları öngörülmektedir. Bu amaçlarına ulaşabilmek için üst düzey insan kaynakları çalışanlarının mühendislik kökenli ve aynı zamanda sosyal altyapıya sahip kişiler olarak seçildiğine şahit olmaktayız. Bir örnek vermek gerekirse Lafarge Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü İ.T.Ü. Endüsti Mühendisliği bölümü mezunudur. Ayrıca şirkette Üretim, Kalite Kontrol ve Finans fonksiyonlarında da İşletme ve Endüstri mühendisleri istihdam edilmektedir.
Kurumda işgücü ihtiyacının belirlenmesi sürecinde ilgili bölümlerin yönetici ve çalışanlarından geri besleme alınarak araştırma yapılmakta, bu da daha sonra çıkacak problemleri önlemek açısından güçlü bir yön teşkil etmektedir. İşgören ihtiyacı söz konusu olduğunda firma öncelikli olarak iç kaynaklara yönelmekte, bu da fabrikada çalışan personelin yükselme yolunu açmaktadır. Ayrıca iç kaynaklardan eleman tedariki sonucu zaten firma kültürünü ve prosesleri bilen kişilere eğitim verilemesi gerekmediğinden maliyet azaltıcı bir yaklaşımdır. Firma terfilerin kıdeme dayalı olmaması için ise sürekli performans değerleme yoluna gitmektedir.Bilindiği üzere iç kaynaklı eleman tedarikinin avantajları olduğu gibi dezavantajları da vardır. Firmada terfi bekleyen aynı derecedeki iki çalışandan birisi terfi ettirilir de diğeri ettirilmezse anlaşmazlıklar çıkabilir. Bunun önlenmesi için kimin, hangi yetkinlikleri, neler yaparak gösterdiği, pozisyonunda şirkete ne kadar katma değer yarattığı, şirket kültürünü astlarına ne ölçüde aşıladığı hem kendisine, hem de terfi bekleyen diğer çalışanlara ayrıntılı bir şekilde anlatılmalıdır. Firmada ayrıca işgören seçimi sırasında işe alınacak kişinin bölüm sorumlusu ile de ayrıca görüştürülmesi teknik bilgisini ve firmaya uyumluluğunu test etmek açısından önemli bir basamak teşkil etmektedir. Ne yazık ki firmaya işgören alınırken herhangi bir ön elemeden geçirilmemekte, ilk önce özgeçmişler incelenerek ‘uygun’ görülen adaylar mülakata çağırılmaktadır. Bu da işe alımlarda İnsan Kaynakları birimine zaman ve maliyet yükü getirmektedir. Bölüm yöneticileri bu durumu ‘Belli bir pozisyona eleman seçmekle beraber daha sonra başka pozisyonlar için de değerlendirebilmek’ adına yaptıklarını söyleseler de o diğer başka pozisyonların gerektirdiği yetkinlikler tam olarak işe alımlarda ölçülememektedir. Böyle sıkıntılı durumlar düşmemek için firmada pozisyonun gereği olan yazılı sınavlar önceden hazırlanır ve işe başvuran tüm adaylara uygulanırsa, seçim yapılacak aday sayısı azalır ve seçim süreci de kısalmış olur.
İşe alınan personele uygulanan oryantasyonlar, iki şekilde yapılmakla birlikte ağırlık yapılacak iş ve çalışılacak bölüme verilmiştir. İkincil oryantasyon adı altında gerçekleştirilen uygulama zaman zaman ertelenebilmekte, bu da çalışanın iç müşterileri kendi gayretiyle algılama yoluna gitmesine sebep olabilmektedir. Oryantasyon açısından bir zayıflıktır. Zayıflığın giderilmesi için kişiye kimin, nerede, kimlerle ve nasıl oryantasyon yapacağı belirlenmeli, o zaman diliminde zaten yüksek sorumluluğu ve işi olan personel seçilecekse, onun sorumluluğunun oryantasyon sırasında kime devredileceği tanımlanmalı, ve yapacağı oryantasyonun fırsat maliyeti hesaplanarak oryantasyonu yapabilecek uygun kişiler arasından en düşük maliyeti olanlar seçilmelidir. Böyle yapılırsa hem işe yeni başlayana zaman ayrılmış olur, hem de çalışanlar işlerinden alıkonmamış olurlar. Alıkonsalar bile işlerin devamı sağlanır.
Mevcut ve yeni işgörenlere verilen eğitimler konusunda öncelik Lafarge Merkez Ofise ait olmakla beraber çalışanlar belli bir konuda kendilerini eksik hissettikleri zaman bölüm yöneticileriyle konuşup eğitim talebinde bulunabilmektedirler. Böyle bir uygulama firmada özellikle beyaz yaka için fırsat teşkil etmekte, çalışanların sürekli gelişimine olanak sağlamaktadır. Ne yazık ki çoğu üst yönetimin uyguladığı gibi merkez ofisten gelen tepeden inme uygulamalar da olabilmektedir. Böyle uygulamaların yurt içine uyarlanması için merkez ofisten bir uman veya takım Tükiye’deki tesislerde araştırma yapmalı, uygulamaların fizibilite analizi yapılmalı ve daha sonra aktif hale getirilmelidir. Bir de expatriasyon dahilinde yurtdışı görevlendirmeler yapılmaktadır. Yurtdışındaki pozisyonlarda belli süreler çalışarak ülkeye dönen işgörenler çoğu zaman terfi almakta, daha fazla sorumluluk isteyen işleri ‘kendi istekleriyle’ yapmaktadırlar. Bu durum şirket için bir avantajdır; çünkü yurda dönen kişilerin talep etikleri pozisyonlar için gerekli performansa sahip olduklarını üst yönetime nicel ve nitel olarak kanıtlamaları istenmektedir. Bu noktada önceden belirlenen iş tanımları, yetkinlikler ve performans değerlemeler rol oynamaktadır.
Eğitim süreçlerinin geri dönüşümünü belirlemek için ödevler, sunumlar, sınavlar ve performans değerleme kullanılmaktadır. Bunların başlangıç ve sonuç değerleri arasındaki farklar adayların gelişimini yansıtmaktadır. Ancak üst düzey yöneticilere verilen eğitimler genellikle danışmanlık hizmeti alınarak verildiği ve geri dönüşümü uzun zaman aldığı için tam olarak etkinlikleri ölçülememektedir. Firma açısından bakıldığında bu durum güçsüzlük olarak nitelendirilebilmekle beraber, sektördeki rakipleri arasında eğitim süreçlerinin gelişmişliği bakımından yine de daha güçlü bir konumdadır.
Performans değerleme sistemlerini göz önünde bulunduracak olursak, firmada çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerle birleştirilerek kullanılmakta, değerlemeye tabi tutulan adayları değişime adapte etmek amaçlanmaktadır. Örneğin SMARTT sisteminin kullanımı, 180 ve 360 derece performans değerleme sistemleri firmaya çalışanı değerleme açısından bir çok avantaj sağlamıştır. Eskiden sadece iş odaklı performans değerleme yapılırken, şimdi ast-üst ilişkileri, çalışma grupları, takım anlayışı ile hedefe yönelme, firmaya katılan katma değer gibi kavramlar oturtulmuş, çalışanların daha çok kriterle değerlendirilmesi başarılmıştır. Ancak bu konuda da firma tam anlamıyla ideali yakalayabilmiş değildir.180 derece performans değerleme sistemi tüm personele halen uygulanamamaktadır. Bu durum çalışan profilinden kaynaklanmaktadır. Ayrıca 360 derece performans değerleme sadece en üst yönetim için kullanılabilmekte, orta kademe yöneticiler için performans belirleyici unsur hala geleneksel olarak ‘işin yapılmasındaki başarı’dır. Tabii bu eleştiriyi yaparken ülkemiz çalışma şartlarını göz önünde bulundurmak gerekir.Ancak, zamanla bu sistemin de tüm firmaya uyarlanacağı söylenilse de bu zamanın planlanmasının yapılmaması firma açısından bir boşluk oluşturmaktadır. Bir an önce kimlere, ne kadar sıklıkla 360 derece performans değerleme yapılacağı belirlenmeli, ve sonuçları değerlemeye tabi tutulan kişiyle paylaşılarak değerlendirilmelidir.
Performans değerleme sisteminden ayrı düşünülemeyecek bir diğer husus da kariyer planları ve kariyer haritalarıdır. Firmada bireylerin çalıştıkları toplam süre içindeki gelişimleri dikkatle ölçülmekte, buna bağlı olarak da çalışanlarla beraber kariyer planları oluşturulmaktadır. Burada ağırlıklı olarak bireyin kendini geliştirmesi ve kendi kariyer planını çıkarabilmesi için firmadan yardım almasıdır. Firmada kariyer haritalarının olmayışı bir eksikliktir. Bu eksikliği aşabilmek için üst pozisyonlara ulaşmada ne gibi kriterlerin etkili olduğu, hangi yetkinliklerin arandığı ayrıntılı bir biçimde kişilere sunulmaktadır. Ancak pozisyonların kendi iç yapılarında herhangi bir değişiklik olduğunda tekrar yenilenip anlatılması gerekmektedir. Firmada pozisyonlar arası yatay geçişler yeterli sayıda olmakla beraber hangi kişilerin hangi eğitimleri alarak ve hangi pozisyonlarda çalışarak hedefledikleri asıl pozisyona geçebilecekleri tam olarak belli değildir. Bu durum zaman zaman çalışanların kariyer platosuna geçmelerine sebep olmaktadır. Firmada organizasyon kaynaklı kariyer düzleşmelerini azaltmak için özellikle yüksek pozisyonlarda yatay geçişler sıklaştırılmaktadır. Fakat bu da tam bir çözüm sunamamış olmalıdır ki çoğu üst düzey yönetici 10 yıldan uzun sürelerdir aynı pozisyonda çalışmaktadır. Bu yöneticiler firma tarafından ‘başarılı’ sınıfta değerlendirilmekle birlikte bir yöneticinin yaratıcılığının aynı pozisyonda zamanla körleşebileceği dikkate alınmalıdır. Emekli olmasalar bile, aynı veya daha fazla sorumluluk isteyen pozisyonlara yönlendirilerek, alttan gelecek diğer çalışanlara yol açılmalıdır.
Ücret sistemlerinin çalışması HAY denilen ve aslında özel bir firma olan HAY firmasının sisteminin kullanılmasıyla gerçekleştirilmektedir. Bu sistemde pozisyonlar ve çalışanların tümü bir sıralamaya tabi tutulmakta, bu sıralamadaki puanlarına göre de ücret farklılıkları oluşturulmaktadır. İş yükü, sorumluluk düzeyi, bilgi düzeyi, yetenek seviyesi, yetkinliklere sahip olma gibi kriterler ayrı ayrı derecelendirilmekte ve her dereceye birim puan verilmektedir. Sistemin kusursuz işlemesi için de pozisyonda, organizasyon yapısında veya sorumluluk düzeylerinde bir değişiklik olduğu zaman güncellemeler yapılmaktadır. Ancak çalışanlara ödenen ücretlerin Türkiye’deki enflasyona entegre edilmesi bazen anlaşmazlıklara yol açmakta, eskiden %70-80 olan enflasyon oranlarına göre zam alan çalışanlar son 2-3 yıldır çok düşük enflasyon sonucu daha az miktarda zam almaktadır. Bu durumu çoğu çalışanına açıklayamayan İnsan Kaynakları Birimi, ücret yönetimi açısından sıkıntı çekmektedir. Bu durumun bir örneği ve çözüm yolu örnek olay dahilinde sunulacaktır.

5. Örnek Olay
SORU: Lafarge İnsan Kaynakları Direktörü Demet Hanım son günlerde ücretler konusunda kendisine gelen şikayetlerden çok bunalmıştı. Bundan birkaç yıl önce enflasyon ortamında yaşayan Türkiye’yi göz önünde bulundurduğunda, enflasyon oranında çalışan maaşlarına zam yapıldığında, bu oranın yüksek olması herkes için tatmin edici oluyor ve çalışanların performansını etkilemiyordu. Ancak günümüzü düşündüğü zaman, enflasyon oranının %6’ya kadar gerilediğini görmekteydi. Bu oranı göz önünde bulunduran Lafarge İnsan Kaynakları departmanı çalışanlarına altışar aylık dönemlerde %3’ten iki defa zam yaparak, eskiden de olduğu gibi çalışanlarının alım güçlerini hiç değilse aynı tutmaya çalışıyordu. Ancak eskiye nazaran bu oranın nominal olarak düşmesi, bazı çalışanlardan sesler yükselmesine ve firmanın eskisi kadar zam vermediğini düşünmesine neden olmakta idi. Bu durumdan rahatsızlık duymaya başlayan İKY müdürü, durumdan kurtulmak için çeşitli yollar aramaya başlamıştı. Eğer bu durumla siz baş başa kalsaydınız, bir İKY müdürü olarak hangi yolu/yolları denerdiniz?
CEVAP: İnsanların tamamına bunu anlatabilmek tabi ki kolay olmayacaktır. Beyaz yakalı personeli bu konuda ikna etmek daha kolay olacaktır. Bu insanlar az çok ekonomiyle yakından ilgili insanlar olduğundan, onlara enflasyon oranında zam yapıldığı söylendiğinde -geçmişte de olduğu gibi- ikna etmekte zorluk yaşanmayacaktır. Asıl zorluk bunu mavi yakalı personele anlatırken ortaya çıkacaktır, çünkü onlar aldıkları zammın sayı olarak değerini göz önünde bulunduracaklardır. Bu durumda ise şu yolun izlenmesi herhalde yararlı olacaktır: Birincisi çalışanlar daha ilk işe alındığında ücret sisteminin enflasyon oranına göre şekillendirildiğini ve bu oranın altı aylık dönemlerle maaşa yansıtıldığını söylemek uygun olacaktır. İkinci olarak ise, eğer ilk aşama yapılmadıysa, mavi yakalılara bunu anlatabilmek için temel ihtiyaçlardan oluşan bir alışveriş sepeti oluşturmak en doğru yol olacaktır. Bu alışveriş sepetindeki ürünlerin sene başındaki ve sezon sonundaki fiyatları ile işçilerin sene başındaki ve sezon sonundaki maaşları işçilere sayısal olarak verilerek, alım güçlerinin aynı olduğu genel bir toplantı yapılarak gösterilebilir. Eğer çalışanların firmaya ve bu İKY departmanına karşı güvenleri de varsa buna inanmaları zor olmayacaktır. Güven duygusunun olmaması olayın konuşulması gereken farklı bir boyutunu oluşturacaktır. Eğer bu çözüm uygulanmazsa, çalışanlar yüksek performans-yüksek tatmin bölgesinden dışarı çıkma eğiliminde olacak, tatmin düşüşüyle birlikte performans düşüşü de beraberinde gelecektir.